Prognozowanie przychodów w firmie usług profesjonalnych to oszacowanie, ile przychodu firma uzna w kolejnych miesiącach, na podstawie trzech źródeł: projektów już zakontraktowanych, szans sprzedażowych ważonych prawdopodobieństwem i planowanego obłożenia zespołu.

Taką prognozę składają firmy konsultingowe, projektowe, prawnicze, informatyczne i agencje, w których klient płaci za czas i wiedzę ludzi. Dobrze złożona pokazuje miesiąc, w którym część zespołu zostanie bez projektu, zanim ten miesiąc nadejdzie.

Czym prognoza przychodów różni się od budżetu i planu sprzedaży?

Budżet jest celem ustalonym z góry, a prognoza jest bieżącą oceną tego, co się wydarzy. Budżet zapisuje, ile firma chce zarobić w roku, a plan sprzedaży rozpisuje ten cel na handlowców. Prognoza wychodzi z drugiej strony: od podpisanych umów, kalendarza zespołu i ofert, którym przypisuje się prawdopodobieństwo wygranej.

Gdy prognoza czwartego kwartału leży poniżej budżetu, zarząd dowiaduje się o tym w chwili, w której może jeszcze coś zmienić: przyspieszyć sprzedaż, przesunąć urlopy albo wstrzymać rekrutację. Ta sama analiza przeprowadzona w styczniu pokazywałaby już tylko wynik zamkniętego roku, bez możliwości wpłynięcia na jego zmianę.

Czym prognoza przychodów w usługach profesjonalnych różni się od prognozy sprzedaży produktów?

W usługach profesjonalnych firma sprzedaje czas konsultantów, dlatego prognozę liczy się najpierw w godzinach, a kwotę daje dopiero stawka. Firma produkcyjna zwiększy wolumen, kupując więcej materiału, ale firma doradcza nie sprzeda więcej godzin, niż mają jej konsultanci.

Druga różnica to moment uznania przychodu, zależny od modelu rozliczeń. W modelu godzinowym (T&M) przychód rośnie razem z godzinami zaakceptowanymi przez klienta. W ryczałcie (fixed fee) firma uznaje część kwoty odpowiadającą zaawansowaniu prac, zgodnie z przyjętą polityką rachunkowości.

Z jakich trzech źródeł składa się prognoza przychodów?

Prognozę miesiąca tworzą backlog i pipeline ważony przypadające na ten miesiąc, a pojemność zespołu wyznacza górną granicę wyniku. Każdy z tych składników ma inną pewność, ponieważ korzysta z innych danych.

Składnik	Co mierzy	Skąd pochodzą dane	Pewność
Backlog	Przychód z podpisanych umów, którego firma jeszcze nie uznała	Projekty z budżetem i planem prac	Najwyższa, umowy są podpisane
Pipeline ważony	Wartość szans sprzedażowych razy prawdopodobieństwo wygranej	Rejestr szans, etapy sprzedaży	Zależy od etapu, na którym jest szansa
Pojemność zespołu	Ile godzin zespół może zrealizować i za jaką stawkę	Plan zasobów, kalendarz urlopów	Znana z kalendarza zespołu

Rachunek prowadzi się dla każdego miesiąca osobno, ponieważ np. w grudniu przez święta i urlopy zespół ma do dyspozycji mniej godzin niż w listopadzie, a umowy kończą się i zaczynają w różnych miesiącach.

Backlog - jak policzyć przychód z projektów już zakontraktowanych?

Backlog to wartość podpisanych umów pomniejszona o przychód, który firma już uznała. O jakości prognozy decyduje to, jak tę resztę rozłoży się na miesiące. Właściwym punktem odniesienia jest plan projektu i plan zasobów, czyli miejsca, w których kierownik przypisał pracę konkretnym osobom.

W modelu godzinowym (T&M) backlog tworzą godziny z planu projektów, wycenione stawką z umowy, a realny przychód powstanie z godzin, które zespół wykona i klient zaakceptuje. W projekcie ryczałtowym backlog to pozostała część kwoty umowy. Na przykład przy ryczałcie 300 000 zł i uznanych dotąd 120 000 zł do rozłożenia na kolejne miesiące zostaje 180 000 zł.

Backlog przelicza się po każdej zmianie zakresu lub terminu, także w środku miesiąca.

Pipeline ważony - jak ocenić szanse sprzedażowe?

Pipeline ważony to suma wartości szans sprzedażowych pomnożonych przez prawdopodobieństwo wygranej na danym etapie. Każdemu etapowi sprzedaży przypisuje się jedno prawdopodobieństwo, wyliczone z historii własnych ofert. Szansa dostaje też datę startu i czas trwania, od których zależy, na które miesiące rozłoży się jej przychód.

Czy ofert jest dość, pokazuje iloraz wartości projektów, o które firma się ubiega, i celu przychodowego kwartału. Wynik poniżej 1 oznacza, że nawet wygranie wszystkich ofert nie wystarczy do osiągnięcia celu.

Wynik równy 1 też nie wystarcza, bo części ofert firma nie wygra. Firmy konsultingowe i usług profesjonalnych o najlepszych wynikach wygrywają średnio 54,8% ofert, więc na każdą złotówkę przychodu potrzebują około 1,82 zł w ofertach. W przykładzie w dalszej części artykułu oferta złożona ma wagę 50%, nieco poniżej tej skuteczności. Przy takiej wadze potrzeba zatem 2 zł w ofertach na każdą złotówkę celu, czyli ilorazu ofert do celu równego co najmniej 2.

Obłożenie - ile przychodu zespół jest w stanie wykonać?

Pojemność przychodowa to liczba godzin dostępnych w danym miesiącu, pomnożona przez planowane wykorzystanie czasu i przeciętną stawkę.

Najpierw ustala się godziny netto na konsultanta, czyli po odjęciu świąt, urlopów i szkoleń. Następnie mnoży się je przez cel wykorzystania czasu, czyli udział godzin fakturowalnych. Na końcu przyjmuje się efektywną stawkę: przychód podzielony przez godziny faktycznie przepracowane na projektach.

Według SPI Research firmy konsultingowe i usług profesjonalnych o najlepszych wynikach osiągają średnio nieco ponad 76% wykorzystania, a firmy konsultingowe powinny dążyć do 80%. Przykład w dalszej części artykułu przyjmuje 75%.

Pułap w dalszych miesiącach obniżają też odejścia z zespołu. Deltek, za danymi LinkedIn, podaje dla firm konsultingowych i usług profesjonalnych rotację na poziomie 13,6%, jedną z najwyższych wśród branż. Przy takiej rotacji w skali roku zespół 40 konsultantów traci statystycznie około pięciu osób, a każda z nich obniża pułap do czasu, aż nowa osoba wejdzie do projektów.

Dane o ludziach pochodzą z planu zasobów, który w Deltek Maconomy prowadzi się w People Planner. Moduł pokazuje dostępność, kompetencje, obciążenie i wykorzystanie konsultantów, a plan zasobów można powiązać z portfelem projektów i pracą przewidzianą na kolejne miesiące.

Przykład liczbowy - założenia i pułap pojemności

Przykład dotyczy umownej firmy doradczej z 40 konsultantami fakturowalnymi, która składa prognozę na listopad, grudzień i styczeń. Godziny netto na konsultanta po świętach i urlopach wynoszą kolejno 150, 128 i 144. Cel wykorzystania czasu to 75%, a efektywna stawka to 200 zł za godzinę.

Miesiąc	Godziny netto zespołu	Godziny fakturowalne przy 75%	Pułap przychodu
Listopad	6 000	4 500	900 000 zł
Grudzień	5 120	3 840	768 000 zł
Styczeń	5 760	4 320	864 000 zł

Plan projektów pokazuje backlog: 700 000 zł w listopadzie, 520 000 zł w grudniu i 330 000 zł w styczniu. Spadek bierze się stąd, że część umów kończy się przed końcem roku.

W rejestrze szans są trzy pozycje.

Szansa	Wartość	Czas pracy	Start	Etap sprzedaży	Prawdopodobieństwo
A	360 000 zł	6 miesięcy	1 grudnia	oferta złożona	50%
B	240 000 zł	3 miesiące	1 listopada	negocjacje końcowe	80%
C	600 000 zł	5 miesięcy	1 stycznia	rozmowy wstępne	25%

Przykład liczbowy - wynik i wnioski

Miesięczny przychód z szansy to jej wartość podzielona przez czas trwania, pomnożona przez prawdopodobieństwo. Szansa A daje 30 000 zł miesięcznie od grudnia, a szansa B 64 000 zł miesięcznie od listopada. Szansa C daje 30 000 zł w styczniu. Pipeline ważony wynosi więc 64 000 zł w listopadzie, 94 000 zł w grudniu i 124 000 zł w styczniu.

Miesiąc	Backlog	Pipeline ważony	Prognoza	Pułap z obłożenia	Luka
Listopad	700 000 zł	64 000 zł	764 000 zł	900 000 zł	136 000 zł
Grudzień	520 000 zł	94 000 zł	614 000 zł	768 000 zł	154 000 zł
Styczeń	330 000 zł	124 000 zł	454 000 zł	864 000 zł	410 000 zł

W styczniu luka wynosi 410 000 zł, czyli 2 050 godzin. Przy założonym wykorzystaniu 75% oznacza to pracę około 19 konsultantów, którzy w tym miesiącu nie mają projektu.

Dla działu handlowego luka stycznia jest celem sprzedaży. Przy wadze 50% dla oferty złożonej trzeba złożyć nowe oferty, które w styczniu dawałyby razem 820 000 zł przychodu, żeby prognoza ważona zamknęła lukę 410 000 zł.

Rozrzut wyniku widać w skrajnych scenariuszach. Przy samym backlogu styczeń to 330 000 zł, a przy wygraniu wszystkich szans 590 000 zł. Prognoza ważona, 454 000 zł, leży między nimi, dlatego zarząd ogląda ją razem z obiema skrajnymi kwotami.

Jak często aktualizować prognozę i jak ją oceniać?

Prognoza przychodów powinna być krocząca: co miesiąc przesuwa się ją o kolejny miesiąc i poprawia bieżące okresy. Raz złożona prognoza kwartalna starzeje się bowiem już przy pierwszym opóźnionym starcie projektu.

Na koniec miesiąca prognozę zestawia się z wykonaniem. Przypuśćmy, że klient firmy z przykładu odkłada decyzję w sprawie szansy B, a start projektu przesuwa się na 1 grudnia. Listopad zamyka się wtedy przychodem 700 000 zł zamiast prognozowanych 764 000 zł, a cała różnica, 64 000 zł, pochodzi z pipeline, bo backlog wykonał się zgodnie z planem.

Błąd prognozy to różnica między przychodem wykonanym a prognozowanym, podzielona przez przychód prognozowany. Dla listopada wynosi więc minus 8,4%: 64 000 zł różnicy wobec 764 000 zł prognozy.

Przesunięty start przenosi przychód szansy B na kolejne miesiące, więc prognozę poprawia się od razu. Szansa B daje teraz po 64 000 zł ważonych w grudniu, styczniu i lutym. Grudzień i styczeń zostają bez zmian, a luty zyskuje 64 000 zł. Natomiast w listopadzie luka wobec pułapu rośnie ze 136 000 zł do 200 000 zł, czyli do 1 000 godzin.

Jedno przesunięcie nie dowodzi, że rejestr szans jest źle prowadzony. Sygnałem do korekty jest jednak dopiero wynik z kilku miesięcy. Jeśli pipeline co miesiąc wykonuje się poniżej prognozy, daty startu i wagi etapów porównuje się z historią własnych ofert i poprawia te, które od niej odbiegają.

Czy prognoza przychodów to to samo co prognoza przepływów pieniężnych?

Nie, prognoza przychodów mówi, ile firma uzna w danym okresie, a prognoza przepływów pieniężnych mówi, kiedy pieniądze wpłyną na rachunek. Między jednym a drugim stoją fakturowanie i termin płatności klienta.

Projekt ryczałtowy może przynosić przychód co miesiąc, ale faktury dostawać dopiero po kamieniach milowych. Należność zapłacona po terminie przesuwa wpływ na kolejny okres, dlatego prognozę przychodów uzupełnia się o harmonogram fakturowania i terminy płatności. Gdy kamienie milowe w planie projektu są zarazem terminami faktur, harmonogram wpływów odczytuje się wprost z planu.

Wpływy przesuwa także DSO (days sales outstanding), czyli liczba dni, po których klienci płacą za faktury. Gdy DSO rośnie, prognoza przychodów zostaje bez zmian, a pieniądze wpływają później.

Jakie błędy najczęściej psują prognozę przychodów?

Na spotkaniu o prognozie dyrektor sprzedaży pokazuje styczeń za 590 000 zł, bo zsumował wszystkie szanse. Dział finansowy liczy z wagami 454 000 zł. Obie liczby pochodzą z tego samego rejestru szans i backlogu, a różnica 136 000 zł to skutek jednej decyzji o sposobie liczenia.

1. Pipeline sumowany bez wag wlicza do prognozy wartość wszystkich szans tak, jakby każda miała zostać wygrana.
2. Prawdopodobieństwo z przeczucia pojawia się, gdy handlowiec wpisuje wartość, którą uważa za realną, zamiast wyniku z historii wygranych na danym etapie.
3. Backlog rozłożony równo daje przy umowie na sześć miesięcy sześć jednakowych kwot, choć prace nie przebiegają równomiernie.
4. Pojemność liczona z godzin brutto zawyża pułap o święta, urlopy i czas niefakturowalny.
5. Szanse bez daty startu zostają w prognozie miesiąca, w którym projekt jeszcze nie ruszy, i zawyżają go kosztem miesięcy późniejszych.

Dlaczego prognoza składana z oddzielnych plików bywa spóźniona?

Prognoza jest spóźniona wtedy, gdy backlog, rejestr szans i plan zasobów mają różnych właścicieli i różne dni aktualizacji. Deltek opisuje typowy podział: przychód monitoruje dyrektor finansowy, prognozą zajmuje się zwykle zespół sprzedaży, który buduje pipeline.

Wygrana oferta, przesunięty start czy urlop kluczowego konsultanta trafiają wtedy do zestawienia dopiero przy kolejnym ręcznym łączeniu plików. Jeśli pliki łączy się raz w miesiącu, zmiana z pierwszego tygodnia czeka na prognozę prawie miesiąc.

Osobne pliki rozchodzą się też w szczegółach. Dział finansowy przyjmuje dla projektu jedną datę startu, dział handlowy inną, więc w prognozie projekt ląduje w listopadzie albo w grudniu, zależnie od tego, czyj plik był podstawą. Takiego rozjazdu nie ma, gdy ERP dla firmy usług profesjonalnych prowadzi sprzedaż, projekty i planowanie ludzi na wspólnych danych, a data startu jest w nim zapisana raz.

Według Deltek Clarity Report 80% firm konsultingowych w całości lub częściowo polega na arkuszach kalkulacyjnych przy śledzeniu wskaźników. Natomiast firmy o najszybszym wzroście prowadzą według Deltek szanse w centralnym CRM, do którego dostęp ma zarówno zespół sprzedaży, jak i zarząd.

Jak wygląda prognozowanie przychodów w Deltek Maconomy?

Deltek Maconomy prowadzi szanse sprzedażowe, projekty z budżetami i plan zasobów w jednym przepływie danych, więc prognoza przychodów korzysta z nich bez przepisywania między plikami.

W Todis od lat wdrażamy Deltek Maconomy w Polsce. Nasi klienci to często firmy zatrudniające kilkuset pracowników.

Według naszego architekta wdrożeniowego planowane projekty w CRM mają w Maconomy wagę prawdopodobieństwa odzwierciedlającą etap sprzedaży, a zarządzanie zasobami pokazuje, kto co robi w najbliższych miesiącach i jakie zasoby są dostępne.

W takim planie luka stycznia z przykładu to konsultanci, którzy w styczniu nie mają przydziału do żadnego projektu.

Weźmy szansę B z przykładu: 240 000 zł na trzy miesiące, negocjacje końcowe, waga 80%, w prognozie 64 000 zł miesięcznie. Gdy klient podpisze umowę, szansa staje się projektem, a jej kosztorys sprzedażowy może przejść do projektu, więc nikt nie wpisuje oferty od nowa. Listopad, grudzień i styczeń dostają wtedy po 80 000 zł backlogu w miejsce 64 000 zł ważonych, a prognoza każdego z tych miesięcy rośnie o 16 000 zł.

Godziny konsultantów trafiają do systemu przez rejestrację czasu i wydatków i są przypisane do projektu. Porównanie prognozy z wykonaniem opiera się więc na godzinach, z których potem powstaje faktura.

Od czego zacząć prognozowanie przychodów w swojej firmie?

Pierwszą prognozę można złożyć w ciągu jednego cyklu planowania, wykonując poniższe kroki w tej kolejności.

1. Opisać etapy sprzedaży i policzyć z historii, ile szans z każdego etapu kończy się umową.
2. Ustalić definicję backlogu, wspólną dla finansów i kierowników projektów, oraz sposób rozkładania go w czasie.
3. Policzyć godziny netto zespołu na kolejne trzy miesiące, po urlopach i świętach.
4. Wyznaczyć efektywną stawkę z ostatnich miesięcy jako przychód podzielony przez godziny fakturowalne.
5. Złożyć prognozę na jeden kwartał i zestawić ją z pułapem pojemności.
6. Oznaczyć każdą wersję prognozy datą jej złożenia, żeby na koniec miesiąca zestawiać wykonanie z wersją, na której opierały się decyzje.

Najczęstsze pytania

Co to jest backlog w firmie usług profesjonalnych? To praca, którą klienci już zamówili, a zespół jeszcze nie wykonał, wyrażona w złotych. Pokazuje, na ile miesięcy naprzód firma ma zajęcie bez żadnej nowej sprzedaży.

Czy prognoza przychodów zastępuje budżet? Nie. Budżet zatwierdza się raz w roku i według niego rozlicza się cele zarządu i handlowców. Prognozę poprawia się co miesiąc, więc przez cały rok pokazuje, czy firma zmierza do budżetu, czy się od niego oddala.

Jak prognozować przychody z projektów rozliczanych ryczałtem? Według planowanego zaawansowania prac. Jeśli z umowy za 300 000 zł zostało do uznania 180 000 zł, a kierownik projektu planuje połowę pozostałej pracy na najbliższy miesiąc, prognoza tego miesiąca dostaje 90 000 zł, bez względu na termin faktury.

Jak ustalić prawdopodobieństwo szansy sprzedażowej? Z własnych ofert z przeszłości. Jeśli z 20 ofert, które doszły do etapu „oferta złożona”, firma podpisała 10, każda nowa oferta na tym etapie dostaje w prognozie 50%.

Na ile miesięcy do przodu prognozować przychody? Na 6, 12 albo 18 miesięcy, bo taki horyzont podaje opracowanie Deltek o wskaźnikach firm konsultingowych.

Kiedy prognoza przychodów wymaga połączenia danych z kilku źródeł? Od pierwszej prognozy, bo żadne z tych danych osobno nie mówi, ile przychodu firma uzna.

Jak prognoza przychodów wiąże się z planowaniem zatrudnienia? Prognozę miesiąca dzieli się przez stawkę, a wynik przez fakturowalne godziny jednego konsultanta. Tak powstaje liczba osób, których praca jest w tym miesiącu sprzedana: w przykładzie z artykułu styczeń daje pracę około 21 z 40 konsultantów.

Podsumowanie

W przykładzie podpisane umowy dają około 92% prognozy listopada, 85% prognozy grudnia i 73% prognozy stycznia. Im dalej od dnia prognozy, tym większą część wyniku stanowią oferty, które czekają na decyzję klientów, i od nich zależy, ilu z 19 konsultantów bez projektu dostanie w styczniu pracę.

Dyrektor finansowy może przynieść na rozmowę z zespołem Todis listę otwartych ofert z datami startu i plan urlopów na najbliższy kwartał, czyli dane, z których w przykładzie powstały pipeline ważony i pułap.

Źródła

• Deltek, The 2026 KPI Handbook for Consulting, sekcje „Net Revenue Growth” i „Start Tracking Your KPIs” oraz tabele punktów odniesienia (dane SPI Research, Deltek Clarity Report i LinkedIn): wskaźnik wygranych 54,8% w firmach konsultingowych i usług profesjonalnych o najlepszych wynikach, wykorzystanie 76% i 80%, rotacja 13,6%, DSO, podział ról przy prognozie, 80% firm na arkuszach (odczyt 09.10.2026); przewodnik dostępny ze strony https://www.deltek.com/resources/articles/consulting-firm-kpis/
• Deltek, Deltek Maconomy - https://www.deltek.com/products/erp/maconomy/
• Todis Consulting Group, ERP Maconomy dla usług profesjonalnych - https://todis.pl/erp-maconomy/
• Todis Consulting Group, Przychód, który jeszcze nie istnieje? Jak ERP liczy POC w projektach długoterminowych - https://todis.pl/przychod-ktory-jeszcze-nie-istnieje-jak-erp-liczy-poc-w-projektach-dlugoterminowych/
• Todis Consulting Group, ERP dla firmy konsultingowej - jak wybrać system - https://todis.pl/erp-dla-firmy-konsultingowej-jak-wybrac-system/
• Todis Consulting Group, ERP dla firm Professional Services - jaki system wybrać? - https://todis.pl/erp-dla-firmy-uslugowej-jaki-system-wybrac/
• Todis Consulting Group, People Planner - Planowanie Zasobów - https://todis.pl/rozwiazanie/people-planner-planowanie-zasobow/
• Todis Consulting Group, Rejestracja Czasu i Wydatków - https://todis.pl/rozwiazanie/rejestracja-czasu-i-wydatkow/

Anna Turzańska-Sadlej

CEO, Todis Consulting

Dziękuję za lekturę! Cieszę się, że dotarłeś do końca - feedback zawsze mile widziany.

Zapraszamy do kontaktu!