Na początku kwartału kierownik zespołu dwunastu konsultantów ma zakontraktowane prace na 77,4% czasu projektowego i trzy oferty czekające na decyzję klientów. Jeżeli klienci przyjmą wszystkie trzy, zespołowi zabraknie 790 godzin. Jeżeli nie przyjmą żadnej, w trzecim miesiącu 700 godzin pojemności zostanie bez pracy. Obie wersje pochodzą z jednego umownego planu.

Planowanie zasobów w projektach to ustalanie, kto i przez ile godzin pracuje nad którym projektem w najbliższych tygodniach i miesiącach, na podstawie dostępności ludzi, ich kompetencji i spodziewanego popytu na pracę. Wskaźnik wykorzystania (utilization rate) opisuje miniony okres. Plan zasobów pomaga przewidywać przyszłe wykorzystanie, ale nie przesądza o jego wyniku i czy zespół zapłaci za niego przeciążeniem części osób.

Na jakie decyzje odpowiada plan zasobów?

Plan na najbliższe tygodnie przydziela konkretne osoby do konkretnych zadań. Na cały kwartał firma patrzy po to, żeby ocenić, czy zespół udźwignie portfel projektów razem z szansami sprzedażowymi. Decyzja o zatrudnieniu wymaga dłuższego widoku, obejmującego kilka kolejnych kwartałów.

W firmie sprzedającej wiedzę zasobem są ludzie, więc dwie godziny pracy nie są sobie równe. Różni je doświadczenie i koszt osoby, która je wykonuje. Plan, który zgadza się w sumie godzin, może mimo to obniżyć marżę projektu, w jednym z przykładów tego artykułu o 7,4 punktu procentowego.

Dlaczego wykorzystanie konsultantów spada?

Według badania SPI Research średnie wykorzystanie konsultantów spadło w 2025 roku do 66,4%, najniżej w historii badania. Deltek, omawiając te wyniki, wiąże trwałe niedociążenie zespołu z lukami w portfelu zleceń, słabym prognozowaniem i źle dopasowanym planowaniem zasobów.

Miara	Wartość	Źródło
Średnie wykorzystanie w 2025 roku	66,4%	Deltek, SPI Research
Średnie wykorzystanie w 2024 roku	68,9%	Deltek, SPI Research
Firmy na najwyższym poziomie dojrzałości (poziom 5, Optimized)	powyżej 80%	Deltek, SPI Research
Przekroczenie budżetów projektów (project overrun) w 2025 roku	10,7%	Deltek, SPI Research
Utrata przychodu w rozliczeniach (revenue leakage) w 2025 roku	około 4,5%	Deltek, SPI Research

Badanie SPI Research obejmuje ponad 500 firm usług profesjonalnych.

Z jakich danych powstaje plan zasobów?

Plan zasobów potrzebuje danych o pojemności zespołu, o popycie na pracę i o kompetencjach ludzi. Bez którejkolwiek z nich nie pomoże w decyzji o obsadzie.

Dana	Pytanie, na które odpowiada	Skąd pochodzi
Pojemność	ile godzin projektowych zespół może wykonać w okresie	etaty, urlopy, święta, czas nieprojektowy
Popyt	ile godzin potrzebują projekty w toku i szanse sprzedażowe	budżety projektów, szanse w CRM z prawdopodobieństwem wygranej
Dopasowanie	kto potrafi wykonać które zadanie i za jaki koszt	kompetencje, poziom doświadczenia, koszt godziny

Nasz architekt wdrożeniowy Deltek Maconomy opisuje prognozę przychodów na kilka miesięcy naprzód jako wynik połączenia zabudżetowanych projektów, planowanych projektów z wagą prawdopodobieństwa odpowiadającą etapowi sprzedaży oraz planu zasobów, który pokazuje, kto co robi w najbliższych miesiącach. Ten sam zestaw danych zasila plan obsady.

Plan kwartału krok po kroku

Krok 1. Pojemność zespołu

Pojemność zespołu to suma godzin etatowych pomniejszona o urlopy, święta i czas, którego nie przeznacza się na projekty klientów, na przykład szkolenia, pracę nad ofertami i zadania wewnętrzne. Liczy się ją osobno dla każdej roli, bo ośmiu seniorów albo ośmiu juniorów daje tę samą liczbę godzin przy innych możliwościach obsady.

Zespół liczy 12 konsultantów, kwartał ma 13 tygodni, a tydzień pracy 40 godzin. Godzin etatowych jest 12 x 40 x 13 = 6 240. Po odliczeniu 520 godzin urlopów i świąt oraz 360 godzin szkoleń i prac nad ofertami pojemność projektowa wynosi 5 360 godzin. To pojemność przyjęta na potrzeby planu, a niekoniecznie mianownik wskaźnika wykorzystania z badań SPI Research. Definicje czasu dostępnego i czasu projektowego należy stosować konsekwentnie, bez utożsamiania tych dwóch miar.

Krok 2. Popyt z projektów i szans sprzedażowych

Popyt to suma godzin z budżetów projektów w toku oraz godzin z szans sprzedażowych pomnożonych przez prawdopodobieństwo wygranej. Szansa wyceniona na 600 godzin przy 40% prawdopodobieństwie wnosi do planu 240 godzin.

W przykładzie prace zakontraktowane to 4 150 godzin. Szanse są trzy: 900 godzin przy 70%, 600 godzin przy 40% i 500 godzin przy 20%. Ich wartość ważona wynosi 630 + 240 + 100 = 970 godzin, rozłożonych na miesiące według przewidywanych terminów startu: 0, 250 i 720 godzin. Wartość ważona jest statystyczną wartością oczekiwaną, a nie prognozą dokładnego obciążenia. Poszczególne szanse zostaną wygrane w całości albo przegrane, choć suma faktycznie pozyskanych godzin może przypadkowo odpowiadać wartości ważonej. Dlatego obok niej plan pokazuje warianty skrajne.

Krok 3. Obłożenie miesiąc po miesiącu

Miesiąc	Pojemność (godz.)	Prace zakontraktowane (godz.)	Szanse ważone (godz.)	Popyt razem (godz.)	Obłożenie planu
1	1 900	1 700	0	1 700	89,5%
2	1 760	1 450	250	1 700	96,6%
3	1 700	1 000	720	1 720	101,2%
Kwartał	5 360	4 150	970	5 120	95,5%

Obłożenie planu to godziny zaplanowane podzielone przez pojemność projektową. Ta miara różni się od wskaźnika wykorzystania z badań SPI Research, więc obu liczb się nie porównuje.

Krok 4. Warianty popytu i decyzje

Wariant	Popyt w kwartale (godz.)	Obłożenie planu	Co z tego wynika
Tylko prace zakontraktowane	4 150	77,4%	w trzecim miesiącu obłożenie 1 000 / 1 700 = 58,8%, 700 godzin bez pracy; decyzja dotyczy sprzedaży
Prace i szanse ważone	5 120	95,5%	trzeci miesiąc ponad pojemnością, plan bez zapasu na zmiany zakresu
Wszystkie szanse wygrane	4 150 + 2 000 = 6 150	114,7%	brakuje 790 godzin; decyzja dotyczy podwykonawcy, przesunięcia terminu albo zatrudnienia

Różnica między pierwszym a ostatnim wierszem mierzy ryzyko, które firma ponosi w tym kwartale. Kierownik zespołu, który widzi wszystkie warianty, może zacząć rozmowę o sprzedaży albo o podwykonawcy kilka tygodni wcześniej.

Jak dopasować kompetencje do zadań?

Kompetencje sprawdza się, zanim plan zostanie zamknięty pod względem godzin. Plan, który zgadza się godzinowo, może przydzielić zadanie osobie bez potrzebnej umiejętności i wtedy obsadę trzeba zmieniać już w trakcie projektu. SPI Research zaleca przydzielanie pracy według zapotrzebowania na umiejętności i uzgadnianie przez sprzedaż projektów z wiedzą, którą zespół faktycznie ma.

W praktyce przy każdej osobie potrzebna jest lista kompetencji, a przy każdym zadaniu lista wymaganych umiejętności. Wtedy dopasowanie osób do zadań da się sprawdzić, zanim plan zostanie sfinalizowany.

Dlaczego ten sam wskaźnik wykorzystania może dawać różną marżę?

Dwa plany o tej samej liczbie godzin projektowych mogą mieć takie samo wykorzystanie przy jednakowej dostępności zespołu i mogą dawać różną marżę, jeżeli różni się w nich struktura doświadczenia zespołu. W przykładzie projekt ryczałtowy jest wart 250 000 zł, czyli 250 zł za godzinę przy 1 000 godzin. Godzina pracy seniora kosztuje 160 zł, konsultanta samodzielnego 110 zł, a juniora 70 zł.

Poziom	Koszt godziny	Plan: udział, godziny, koszt	Wykonanie: udział, godziny, koszt
Senior	160 zł	20%, 200 godz., 32 000 zł	45%, 450 godz., 72 000 zł
Konsultant samodzielny	110 zł	50%, 500 godz., 55 000 zł	40%, 400 godz., 44 000 zł
Junior	70 zł	30%, 300 godz., 21 000 zł	15%, 150 godz., 10 500 zł
Razem		1 000 godz., 108 000 zł	1 000 godz., 126 500 zł
Marża na koszcie pracy		56,8%	49,4%

W obu wariantach na projekt przypada 1 000 godzin pracy. Nie oznacza to jednak automatycznie identycznego wykorzystania całego zespołu: zależy ono również od dostępnego czasu poszczególnych osób i przyjętej definicji wskaźnika. Koszt pracy wzrósł o 18 500 zł, a marża spadła o 7,4 punktu procentowego, bo część pracy juniorów i konsultantów samodzielnych przejęli seniorzy.

SPI Research opisuje to ryzyko wprost: wypełnianie kalendarzy pracą o niskiej marży podnosi wskaźnik wykorzystania i pogarsza wynik finansowy. W firmach o niższej dojrzałości seniorzy są według SPI Research często przeciążeni z powodu braku delegowania, a ich odejście jest kosztowne. Marża w przykładzie obejmuje wyłącznie koszt pracy, bez kosztów zewnętrznych, dlatego nie nadaje się do porównania ze średnimi z badania.

Jak planować projekty ryczałtowe i zmiany zakresu?

Przy ryczałcie każda nadwyżka godzin obciąża marżę, dlatego plan zasobów poprawia się po zamknięciu każdej fazy. Godziny zaplanowane wynikają z budżetu projektu. Gdy faza zużywa ich więcej, kolejne fazy wymagają nowej obsady przy niezmienionym przychodzie.

Wysokość zapasu firma ustala z historii odchyleń własnych projektów. W przykładzie zapas 10% przy projekcie na 1 000 godzin to 100 godzin, których plan z góry nikomu nie przydziela. Jeżeli w poprzednich projektach fazy przekraczały budżet przeciętnie o 8%, zapas 10% może pomóc pokryć typową nadwyżkę. Niewykorzystaną rezerwę można zwolnić po ponownej ocenie ryzyka, niekoniecznie dopiero w ostatniej fazie.

Jak często aktualizować plan i kto za to odpowiada?

Rytm aktualizacji firma dopasowuje do długości swoich projektów i do czasu, jakiego potrzebuje na rekrutację; na początek wystarczy układ z tabeli.

Kiedy	Co się aktualizuje	Kto
Co tydzień	zmiany zapotrzebowania zgłoszone przez kierowników projektów i obsada na najbliższe tygodnie	kierownik zespołu
Co miesiąc	prawdopodobieństwa szans sprzedażowych i obłożenie na kwartał	sprzedaż i zarząd
Co kwartał	decyzje o zatrudnieniu albo podwykonawcach	zarząd

W projekcie wdrożenia Deltek Maconomy firma wyznacza właściciela procesów projektowych i zasobowych. Ta osoba może też pilnować, żeby plan, zapis czasu i budżety opierały się na jednym zestawie danych.

Kiedy plan prowadzi do decyzji o zatrudnieniu?

Plan może wskazywać potrzebę rozważenia zatrudnienia, gdy niedobór pojemności utrzymuje się przez kilka okresów, również w scenariuszu popytu ważonego prawdopodobieństwem. Jeden miesiąc z nadmiarem pracy można obsłużyć przesunięciem terminu albo podwykonawcą. Proponujemy prostą regułę: popyt ważony przekracza pojemność tej samej roli w dwóch kolejnych miesiącach. Firma, w której rekrutacja trwa długo, może przyjąć krótszy próg.

Jak planowanie zasobów wygląda w Deltek Maconomy?

W Todis od lat wdrażamy Deltek Maconomy. Planowanie zasobów może wspierać zintegrowane z nim rozwiązanie Deltek People Planner; dostępność funkcji i zakres integracji zależą od wdrożonej konfiguracji. Moduł pokazuje dostępność, kompetencje, obciążenie i wykorzystanie ludzi, a plan zasobów wiąże z portfelem projektów i przyszłą pracą, dzięki czemu te same dane służą do prognozy przychodów i decyzji o zatrudnieniu.

Na stronie produktu Deltek opisuje funkcje, które odpowiadają krokom z tego artykułu:

1. Grupowanie zasobów i filtrowanie wykorzystania według dnia, tygodnia lub miesiąca, z kolorowym oznaczaniem odchyleń.
2. Dopasowanie umiejętności do zadań z automatycznym wyszukiwaniem najlepiej dopasowanych osób.
3. Rezerwacje wielu osób naraz w godzinach, procentach lub jako pełne zaangażowanie.
4. Udostępnianie planu pracy pracownikom w MyPlan, gdzie zatwierdzony urlop od razu zmienia dostępność.

Więcej o module piszemy na naszej stronie o People Planner i we wpisie People Planner - najważniejszy moduł systemu Maconomy ERP.

Jak porównać plan z zapisanym czasem pracy?

Plan zasobów mówi, ile godzin konsultant ma przeznaczyć na projekt w danym tygodniu, na przykład 32 godziny na projekt A i 8 na projekt B. Zapis czasu pokazuje, ile godzin faktycznie na każdy z nich wpisał. Zestawienie obu pozwala ocenić, czy szacunki i przydziały były trafne. Deltek opisuje, że w People Planner informacja o przydziale podpowiada wpis czasu w ewidencji pracy, a pracownik widzi swój plan w MyPlan, więc plan i ewidencja pochodzą z tego samego systemu. O samym zapisie czasu piszemy na stronie o rejestracji czasu i wydatków.

Procentowe odchylenie planu od wykonania można liczyć co tydzień jako różnicę godzin zapisanych i zaplanowanych podzieloną przez godziny zaplanowane (dla planu większego od zera). Konsultant zaplanowany na 32 godziny, który zapisał 38, ma odchylenie (38 - 32) / 32 = +18,8%.

Pojedyncze odchylenie mało mówi, bo tydzień z chorobą albo pilnym zleceniem bywa nietypowy, więc wnioski wyciąga się z kierunku powtarzającego się przez kilka tygodni. Jeżeli ten sam projekt przekracza plan tydzień po tygodniu, przyczyna leży zwykle w wycenie godzin albo w zakresie i tę wycenę poprawia się w kolejnym planie. Jeżeli plan przekracza ta sama osoba na różnych projektach, przyczyną może być przeciążenie lub zbyt optymistyczne założenia o jej czasie.

Po czym poznać, że plan zasobów wymaga uporządkowania?

Objaw w planie	Skutek	Co zmienić
Plan zawiera tylko prace zakontraktowane	niedobór pojemności widać z opóźnieniem	dodać szanse sprzedażowe z prawdopodobieństwem
Szanse wpisane bez prawdopodobieństwa	plan stale pokazuje przeciążenie	ważyć szanse etapem sprzedaży
Pojemność liczona z samego etatu	urlopy, szkolenia i oferty kończą się niedotrzymanymi terminami	odliczać czas nieprojektowy dla każdej roli
Obsada bez kosztu godziny	plan zamyka się godzinowo, a marża spada przez przesunięcie pracy na seniorów	zestawiać plan z kosztem godziny każdego poziomu
Plan obsadzony na 100% pojemności	pierwsza zmiana zakresu przesuwa terminy pozostałych zadań	zostawić zapas z historii odchyleń
Plan poprawiany raz w miesiącu	informacje o zmianach docierają do kierowników po fakcie	aktualizować obsadę co tydzień
Plan, czas i budżety w osobnych plikach	nikt nie odpowiada za spójność danych	wskazać właściciela procesów zasobowych

Najczęstsze pytania

Co to jest planowanie zasobów w projektach? Planowanie zasobów w projektach to ustalanie, kto i przez ile godzin pracuje nad którym projektem w najbliższych tygodniach i miesiącach, na podstawie dostępności ludzi, ich kompetencji i spodziewanego popytu na pracę. Wynikiem planu są decyzje o obsadzie, podwykonawcach i zatrudnieniu.

Jak policzyć pojemność zespołu do planowania? Sumuje się godziny etatowe wszystkich osób w okresie i odejmuje urlopy, święta oraz czas nieprojektowy, taki jak szkolenia i prace nad ofertami. W umownym przykładzie 12 konsultantów ma w kwartale 6 240 godzin etatowych i 5 360 godzin pojemności projektowej.

Jak uwzględnić szanse sprzedażowe w planie zasobów? Godziny z każdej szansy mnoży się przez prawdopodobieństwo wygranej, a wyniki dodaje do prac zakontraktowanych. Obok wartości ważonej plan pokazuje wariant z samymi pracami zakontraktowanymi i wariant, w którym wszystkie szanse zostają wygrane, bo różnica między nimi mierzy ryzyko.

Czym obłożenie planu różni się od wskaźnika wykorzystania? Obłożenie planu to godziny zaplanowane podzielone przez pojemność projektową na nadchodzący okres. Wskaźnik wykorzystania odnosi zarejestrowane godziny fakturowalne do czasu dostępnego, zgodnie z definicją przyjętą w danym badaniu lub firmie. W umownym planie kwartału obłożenie wynosi 95,5%, ale tej liczby nie porównuje się ze średnim wykorzystaniem 66,4% z badania SPI Research.

Pozostałe pytania

Czy wyższe wykorzystanie konsultantów zawsze oznacza wyższą marżę? Nie. Przy tej samej liczbie godzin marża zależy od tego, kto je wykonuje. W umownym przykładzie projektu ryczałtowego za 250 000 zł przesunięcie części pracy z juniorów i konsultantów samodzielnych na seniorów obniżyło marżę na koszcie pracy z 56,8% do 49,4%.

Jak często aktualizować plan zasobów? Proponujemy cotygodniową korektę obsady na najbliższe tygodnie, comiesięczny przegląd prawdopodobieństw szans i obłożenia kwartału oraz kwartalne decyzje o zatrudnieniu. Firma dopasowuje ten rytm do długości projektów i czasu rekrutacji.

Jak Deltek Maconomy wspiera planowanie zasobów? Rozwiązanie Deltek People Planner, integrowane z Maconomy, służy do planowania obsady z wyprzedzeniem: pozwala dopasować umiejętności do zadań i rezerwować zasoby. Jest zintegrowany z projektami, finansami i CRM, więc plan opiera się na tych samych danych co budżety i szanse sprzedażowe.

Podsumowanie

W pierwszym przykładzie portfel zespołu 12 konsultantów dawał obłożenie 77,4% przy samych pracach zakontraktowanych, 95,5% z szansami ważonymi i 114,7% po wygraniu wszystkich szans. Drugi przykład pokazał, że przy identycznym wykorzystaniu marża projektu może wynieść 56,8% albo 49,4%, w zależności od tego, ile pracy wykonują seniorzy, a ile pozostałe role. Różnica 7,4 punktu procentowego to 18 500 zł na jednym projekcie za 250 000 zł.

O planowaniu zasobów w Deltek Maconomy chętnie porozmawiamy przy konkretnym zespole i portfelu projektów: kontakt z Todis.

Źródła

• Deltek, 5 KPIs from the SPI Professional Services Maturity Benchmark Report Every PSO Must Track for Sustainable Growth - https://www.deltek.com/resources/articles/5-kpis-from-the-spi-professional-services-maturity-benchmark-report-every-pso-must-track-for-sustainable-growth/
• Deltek, 2026 PSO Benchmarks: Insights from SPI Benchmark Maturity Report (30.07.2026) - https://www.deltek.com/resources/articles/professional-services-benchmarks/
• SPI Research, The Truth About Billable Utilization - https://spiresearch.com/the-truth-about-billable-utilization
• Deltek, People Planner for Maconomy - https://www.deltek.com/products/erp/maconomy/people-planner/
• Todis Consulting Group, People Planner - Planowanie Zasobów - https://todis.pl/rozwiazanie/people-planner-planowanie-zasobow/

Anna Turzańska-Sadlej

CEO, Todis Consulting

Dziękuję za lekturę! Cieszę się, że dotarłeś do końca - feedback zawsze mile widziany.

Zapraszamy do kontaktu!