Utilization rate, po polsku wskaźnik wykorzystania, to udział dostępnego czasu konsultanta przeznaczony na pracę fakturowalną. Oblicza się go, dzieląc godziny fakturowalne przez godziny dostępne i mnożąc wynik przez 100. Wskaźnik liczy się dla jednej osoby, zespołu albo całej firmy, zwykle w miesiącu lub w kwartale.

W Todis od lat wdrażamy Deltek Maconomy w Polsce. Nasi klienci to często firmy zatrudniające kilkuset pracowników.

Co to jest utilization rate?

W polskich firmach ten wskaźnik ma kilka nazw: wskaźnik wykorzystania, wykorzystanie fakturowalne albo wykorzystanie konsultantów. W raportach zarządczych i w systemach często zostaje angielski termin, a w publikacjach branżowych pojawia się też jego dłuższa forma, billable utilization.

Raport SPI Research śledzi ponad 160 miar, a wykorzystanie zalicza do pięciu, które najsilniej zapowiadają rentowność i wzrost firm usług profesjonalnych. Pozostałe cztery to przekroczenia budżetów projektów, marża projektu, przychód na konsultanta fakturującego i utrata przychodu w rozliczeniach. Firmy, które zarządzają całą piątką naraz, osiągają ponad 20% wzrostu przychodów.

Konsultant sprzedaje swój czas, a godzina, w której nie pracował dla klienta, już nie wróci. Wskaźnik pokazuje więc, jaką część pojemności zespołu firma zamienia w przychód. Wynik niski przez wiele miesięcy obniża marżę i zaangażowanie pracowników.

Jak obliczyć utilization rate – wzór

Utilization rate (%) = godziny fakturowalne / godziny dostępne x 100

Obliczenie składa się z trzech kroków:

1. Dla każdej osoby ustala się liczbę godzin dostępnych w okresie.
2. Dla każdej osoby sumuje się czas zapisany na projektach, które opłaca klient.
3. Sumę godzin fakturowalnych dzieli się przez sumę godzin dostępnych, a wynik mnoży przez 100.

Wynik zespołu powstaje z sum godzin wszystkich osób, policzonych przed dzieleniem. Uśrednienie gotowych procentów daje inny wynik, gdy część zespołu pracuje w niepełnym wymiarze, bo osoba na pół etatu waży wtedy w średniej tyle samo co osoba na pełnym etacie.

Z jakim mianownikiem liczyć wskaźnik?

Do mianownika trafiają godziny dostępne albo wszystkie godziny z etatu. Każda z tych konwencji odpowiada na inne pytanie.

Konwencja	Mianownik	Na jakie pytanie odpowiada
Względem godzin dostępnych	etat po odjęciu nieobecności	jak dobrze firma wykorzystuje czas, którym realnie dysponuje
Względem pełnego etatu	wszystkie godziny z etatu	jaka część płaconego czasu wraca jako przychód

Deltek liczy wskaźnik względem godzin dostępnych. Firma, która wybierze drugą konwencję, zapisuje to w definicji wskaźnika, żeby każdy raport był liczony tak samo.

Wyobraźmy sobie dyrektora operacyjnego, który widzi w raporcie 62% i pyta, czy konsultanci siedzą bez pracy. Okazuje się, że w mianowniku znalazły się wszystkie godziny z etatu, także dwutygodniowe urlopy połowy zespołu. Po przeliczeniu na godziny dostępne ten sam kwartał daje wynik wyższy o kilka punktów.

Co wchodzi do godzin dostępnych, a co do fakturowalnych?

Godziny dostępne to czas, w którym konsultant mógł pracować nad projektem. Liczy się je z etatu, pomniejszając o święta, urlopy wypoczynkowe i zwolnienia lekarskie.

W 2026 roku pełny etat w Polsce to 251 dni roboczych, czyli 2 008 godzin. Urlop wypoczynkowy wynosi 20 dni dla pracownika zatrudnionego krócej niż 10 lat i 26 dni dla zatrudnionego co najmniej 10 lat, czyli 160 albo 208 godzin. Konsultant z 26 dniami urlopu ma więc w tym roku najwyżej 1 800 godzin dostępnych, a każdy dzień zwolnienia lekarskiego odejmuje od tej puli kolejne 8 godzin. Przy niepełnym etacie urlop liczy się proporcjonalnie do wymiaru pracy, dlatego konsultant na pół etatu zatrudniony co najmniej 10 lat ma w 2026 roku najwyżej 900 godzin dostępnych.

Godziny fakturowalne to czas zapisany na projektach rozliczanych z klientem. Przy rozliczeniu godzinowym (T&M) wynikają wprost z zapisu czasu, bo klient płaci za przepracowane godziny. Przy ryczałcie (fixed fee) godziny nie trafiają na fakturę osobną linią, jednak praca nad projektem opłacanym przez klienta zwykle i tak liczy się do licznika.

Do godzin niefakturowalnych należą:

• przygotowanie ofert i spotkania sprzedażowe,
• zarządzanie zespołem i rozmowy rozwojowe,
• szkolenia i budowanie kompetencji,
• praca nad własnymi narzędziami i procedurami firmy,
• czas między projektami, gdy konsultant czeka na przydział.

Każda z tych pozycji jest firmie potrzebna, dlatego wynik 100% nie jest celem. Zespół, który by go osiągnął, nie przygotowywałby ofert na kolejny kwartał i nie miałby kiedy się szkolić.

Przykład liczbowy – pięciu konsultantów w jednym miesiącu

Zespół i jego godziny są w przykładzie umowne. Miesiąc ma 20 dni roboczych, czyli 160 godzin na pełnym etacie.

Konsultant	Godziny z etatu	Urlopy i zwolnienia	Godziny dostępne	Godziny fakturowalne	Wykorzystanie
A (senior, prowadzi zespół)	160	0	160	96	60%
B	160	16	144	108	75%
C	160	0	160	128	80%
D	160	40	120	90	75%
E (junior)	160	0	160	136	85%
Zespół	800	56	744	558	75,0%

Wynik zespołu to 558 / 744 x 100 = 75,0%. Policzony od pełnego etatu, ten sam zespół miałby 558 / 800 x 100 = 69,8%.

Między osobami rozrzut wynosi 25 punktów, od 60% u konsultanta A do 85% u konsultanta E. Wynik zespołu mieści się w przedziale, który branża uznaje za zdrowy, i tego rozrzutu nie pokazuje.

Ile wart jest jeden punkt procentowy wskaźnika?

W zespole pięciu konsultantów każdy punkt procentowy wykorzystania jest wart 7,44 godziny fakturowalnej pracy miesięcznie, bo tyle wynosi 1% z 744 godzin dostępnych. Przy stawce sprzedaży 250 zł za godzinę daje to 1 860 zł przychodu miesięcznie.

Podniesienie wskaźnika z 75% do 80% oznaczałoby 37,2 godziny więcej, czyli 9 300 zł miesięcznie. W skali roku jeden punkt wykorzystania konsultanta z 1 800 godzinami dostępnymi to 18 godzin, czyli 4 500 zł przy tej samej stawce. Każdy z tych rachunków sprawdza się tylko wtedy, gdy jest praca do sprzedania i klient ją opłaci. Bez zamówień dodatkowe godziny trafią na projekty rozliczane ryczałtem albo zostaną odpisane przed fakturą.

Jaki poziom wskaźnika wykorzystania jest dobry?

Próg 75% przyjął się w firmach usług profesjonalnych pod koniec XX wieku. Miał zostawić konsultantom czas na szkolenia, rozwój sprzedaży i sprawy wewnętrzne firmy, więc jedna czwarta godzin była od początku przeznaczona na pracę bez faktury.

Aktualne punkty odniesienia daje Professional Services Maturity Benchmark, raport wydawany od 19 lat. Wydanie z 2026 roku, z danymi za 2025, Deltek omówił w lipcu 2026 roku.

Punkt odniesienia	Wartość	Źródło
Szczyt z 2021 roku	73,2%	Deltek, 2026 PSO Benchmarks
Średnie wykorzystanie w 2024 roku	68,9%	Deltek, 2026 PSO Benchmarks
Średnie wykorzystanie w 2025 roku, najniższe w historii pomiaru	66,4%	Deltek, 2026 PSO Benchmarks
Poziom uznawany za optymalny	75%	Deltek, 2026 PSO Benchmarks
Cel dla najlepszych firm konsultingowych	80%	Deltek, Six Project Management KPIs

Według SPI Research przedział 70-80% historycznie dawał firmom najwyższą rentowność, a przy wynikach powyżej 80% częściej pojawiają się wypalenie i odejścia pracowników. W 2024 i 2025 roku średnia leżała poniżej tego przedziału. Marża EBITDA uczestników wyniosła 9,8% w 2024 roku i 9,9% w 2025, przy średniej z pięciu lat równej 13,8%.

W raporcie SPI Research z danymi za 2025 rok wartość ofert w toku przekraczała prognozowane zamówienia kwartału o 75%, wobec 66% rok wcześniej, ale firmom trudno było zamienić te oferty w wykonane projekty, na których zarabiają.

Cele ustala się według ról. Seniorzy mają zwykle niższe wykorzystanie, bo prowadzą zespoły i sprzedaż, a od juniorów można oczekiwać ponad 80%. Cel całej firmy wynika więc z proporcji seniorów i juniorów w jej zespole.

W zespole z przykładu liczbowego senior A, który prowadzi zespół, ma 64 godziny poza projektami klientów, czyli 40% swojego czasu. Czterej pozostali konsultanci mają razem 462 godziny fakturowalne na 584 dostępne, czyli 79,1%, o około 4 punkty więcej niż cały zespół z seniorem A. Dlatego zespół z jednym seniorem na czterech konsultantów dostaje niższy cel niż czterej konsultanci liczeni bez seniora.

Dlaczego sam wskaźnik nie wystarcza?

Weźmy projekt ryczałtowy, w którym zaplanowano 100 godzin za 20 000 zł, czyli 200 zł za godzinę, a zespół zużywa 140 godzin. Wykorzystanie konsultantów rośnie, bo przybyło godzin fakturowalnych. Efektywna stawka spada jednak do około 143 zł za godzinę, ponieważ przychód pozostał ten sam.

Obok wykorzystania śledzi się więc marżę projektu i efektywną stawkę godzinową.

W raporcie zarządczym wszystkie trzy liczby dotyczą tego samego zespołu i tego samego miesiąca. Rozrzucone po osobnych zestawieniach, wzrost obłożenia i spadek stawki z tego przykładu wyglądają na dwa niezależne zdarzenia.

Jak często liczyć wskaźnik i na jakim poziomie?

Kierownik zespołu korzysta z wyników poszczególnych osób, kiedy rozdziela nowe projekty i rozmawia z konsultantami o obciążeniu. Wynik całej firmy przydaje się przy porównaniach z danymi branżowymi i przy planowaniu zatrudnienia.

Wynik kwartalny wygładza wahania sezonu urlopowego. Porównania robi się zawsze dla tych samych okresów, na przykład trzeciego kwartału bieżącego roku i trzeciego kwartału poprzedniego, bo lato i grudzień mają w firmach konsultingowych inny rytm pracy niż reszta roku.

Miesiące różnią się też samym wymiarem czasu pracy. W 2026 roku pełny etat daje 160 godzin w sześciu miesiącach, w tym w sierpniu, i 184 godziny w lipcu, najwięcej w całym roku. Konsultant bez urlopu i zwolnień, który w każdym z tych dwóch miesięcy zapisze 128 godzin fakturowalnych, będzie miał 69,6% w lipcu i 80,0% w sierpniu.

W umownym zespole dziesięciu konsultantów trzeci kwartał wygląda tak:

Miesiąc	Godziny dostępne	Godziny fakturowalne	Wykorzystanie
Lipiec	1 360	1 020	75,0%
Sierpień	1 200	816	68,0%
Wrzesień	1 680	1 344	80,0%
Kwartał	4 240	3 180	75,0%

Ocena po samym sierpniu pokazałaby spadek o 7 punktów wobec lipca, a po samym wrześniu wzrost o 5 punktów ponad lipiec. Kwartał zamknął się na poziomie lipca.

Czym różni się utilization rate od wskaźnika realizacji?

Wskaźnik realizacji pokazuje, jaka część godzin zapisanych jako fakturowalne trafiła na fakturę. Utilization rate liczy te godziny w chwili zapisu, więc nie widzi, ile z nich klient później przyjął.

Konsultant może mieć 85% wykorzystania i zapisać 136 godzin jako fakturowalne. Jeżeli klient zaakceptował do faktury tylko 120 z nich, wskaźnik wykorzystania nadal wynosi 85%, a przychód odpowiada 120 godzinom. Realizacja wynosi wtedy 120 / 136, czyli około 88%. Przy rozliczeniu godzinowym realizację obniżają godziny, których klient nie zaakceptował, oraz godziny odpisane przez kierownika jeszcze przed wystawieniem faktury.

Iloczyn obu wskaźników pokazuje, jaka część godzin dostępnych konsultanta trafia ostatecznie na fakturę. W tym przykładzie to 0,85 x 0,88, czyli około 75%, bo ze 160 godzin dostępnych klient zapłacił za 120. Samo wykorzystanie daje więc wynik o 10 punktów wyższy od udziału godzin opłaconych przez klienta.

Gdy wysokiemu wykorzystaniu towarzyszy niska realizacja, przyczyny szuka się w umowie z klientem, przede wszystkim w zakresie prac i w wycenie.

Skąd brać dane i dlaczego wyniki się rozjeżdżają?

Wskaźnik opiera się na kalendarzu urlopów i zwolnień, zapisach czasu na projektach oraz informacji o tym, które projekty opłaca klient. W wielu firmach te dane prowadzą różne działy i każdy aktualizuje je w innym rytmie. Jeśli dwa dni urlopu konsultanta B nie dotrą z kadr do zestawienia, jego 108 godzin fakturowalnych zostanie podzielonych przez 160 zamiast przez 144 i raport pokaże 67,5% zamiast 75%.

Licznik zależy od sposobu zapisu czasu. Konsultant, który nie jest pewien, ile godzin spędził przy zadaniu dla klienta, częściej wpisuje je jako pracę wewnętrzną, więc wynik spada, choć praca została wykonana. Kierownik, który zna swój zespół, widzi rozjazd z rzeczywistością i przestaje opierać obsadę na zapisanych godzinach.

Jak planowanie obłożenia wygląda w Deltek Maconomy?

W Deltek Maconomy obsadę planuje się w module People Planner. Projekt założony z budżetem trafia do planowania automatycznie, razem z listą zadań, więc kierownik nie przepisuje go z osobnego zestawienia.

Gdy kierownik przypisze konsultanta do projektu, ten sam projekt pojawia się na liście w karcie czasu konsultanta na cały okres trwania prac. Zatwierdzony urlop od razu zmniejsza dostępność w planie.

Dla konsultanta B z przykładu liczbowego dwa dni zatwierdzonego urlopu oznaczają w planie 144 godziny dostępne zamiast 160. Jeśli kierownik zarezerwował go już na 120 godzin w projektach klientów, w planie zostają 24 wolne godziny, czyli trzy dni pracy. Te trzy dni da się jeszcze rozplanować w People Planner. Kierownik projektu, który chce pozyskać konsultanta B na kolejne tygodnie, sprawdza jego rezerwacje, zanim poprosi o ten czas.

Jak poprawić wskaźnik wykorzystania bez przeciążania zespołu?

Trzy zmiany podnoszą wskaźnik bez wydłużania pracy konkretnych osób:

1. Planowanie obsady z wyprzedzeniem. Czas między projektami to pojemność, którą najłatwiej odzyskać. Im wcześniej widać koniec jednego zlecenia, tym wcześniej konsultant dostaje kolejne.
2. Przydział według umiejętności. Konsultant dostaje zlecenie, które wymaga jego umiejętności, a przy kilku zleceniach naraz pierwszeństwo ma to, które więcej znaczy dla wyniku firmy. Dział sprzedaży sprawdza przed przyjęciem nowego projektu, czy zespół ma potrzebne kompetencje.
3. Czas na rozwój. Godziny szkoleń obniżają wskaźnik w bieżącym kwartale, więc łatwo je skreślić. Kierownik zespołu trzyma w planie konsultantów stałe godziny na szkolenia, nowe usługi i sprzedaż, bo od nich zależy wzrost firmy w kolejnych latach.

Najczęstsze błędy przy liczeniu wskaźnika

1. Wewnętrzny projekt liczony jako fakturowalny. Czas na projekcie, który firma prowadzi dla siebie, wygląda w raporcie jak praca dla klienta i zawyża obłożenie.
2. Zapisy uzupełniane z pamięci. Godziny wpisane na koniec miesiąca zniekształcają licznik wskaźnika i marżę projektów.
3. Zmiana definicji w połowie roku. Jeśli od lipca mianownik liczy się inaczej niż do czerwca, pierwsze półrocze trzeba przeliczyć według nowej zasady, zanim porówna się kwartały.
4. Wzrost uzyskany godzinami tych samych osób. Dokładanie pracy najbardziej obciążonym konsultantom podnosi wynik zespołu, choć jego pojemność się nie zmienia, a ryzyko wypalenia rośnie.
5. Wskaźnik jako ocena pracownika. Gdy od wyniku zależy ocena roczna, konsultanci dopasowują zapisy do celu i raport przestaje opisywać rzeczywistą pracę.

Gdy konsultant C z przykładu liczbowego zapisze 16 godzin wewnętrznego projektu jako fakturowalne, zespół będzie miał 574 godziny fakturowalne zamiast 558, a wynik 77,2% zamiast 75,0%. Przy stawce 250 zł te 16 godzin to 4 000 zł przychodu, którego nie pokaże żadna faktura.

Checklista – pytania o wskaźnik wykorzystania w firmie

Odpowiedzi na cztery pytania pokazują, kto w firmie odpowiada za wskaźnik i czy wynik dociera do osób, które układają obsadę.

1. Kto zatwierdza definicję wskaźnika i listę pozycji niefakturowalnych?
2. Czy kierownik zespołu dostaje wynik, zanim ułoży obsadę na kolejny tydzień?
3. Czy konsultant widzi swój wynik na tych samych danych co zarząd?
4. Czy raport zespołu pokazuje obok wyniku rozrzut między osobami?

Najczęstsze pytania

Czy utilization rate liczy się dla wszystkich pracowników firmy? Wskaźnik obejmuje konsultantów, czyli osoby, których czas firma może zafakturować klientom. Kadry, księgowość i administracja nie mają godzin fakturowalnych, więc dopisanie ich do mianownika obniżyłoby wynik firmy bez żadnej zmiany w pracy zespołów projektowych.

Jak święta w sobotę zmieniają godziny dostępne w 2026 roku? W 2026 roku na sobotę przypadają dwa święta, 15 sierpnia i 26 grudnia, a każde z nich obniża wymiar czasu pracy o 8 godzin. Za każde z tych świąt pracodawca wyznacza inny dzień wolny w tym samym okresie rozliczeniowym. Pracownik nie wybiera tego dnia sam i nie przypada on automatycznie w poniedziałek po święcie, więc jego termin trzeba wpisać do kalendarza nieobecności razem z urlopami.

Czy Deltek Maconomy pokazuje wykorzystanie na kolejne tygodnie? Tak. Moduł People Planner pokazuje pojemność zespołu i prognozuje zarówno wykorzystanie konsultantów, jak i zapotrzebowanie na ludzi w przyszłych projektach.

Podsumowanie

Wynik wskaźnika wykorzystania można porównywać między miesiącami i zespołami dopiero wtedy, gdy wszyscy w firmie liczą go z tych samych danych i według tej samej definicji. W projekcie ryczałtowym wskaźnik czyta się razem z efektywną stawką, bo wysokie wykorzystanie może iść w parze z malejącym zarobkiem na każdej godzinie.

Jeśli wyniki w raportach firmy różnią się między działami, w rozmowie z Todis sprawdzimy, z których danych powstaje każdy z nich.

Źródła

• Deltek, 2026 PSO Benchmarks: Insights from SPI Benchmark Maturity Report – https://www.deltek.com/resources/articles/professional-services-benchmarks/
• Deltek, 5 KPIs from the SPI Professional Services Maturity Benchmark Report Every PSO Must Track for Sustainable Growth – https://www.deltek.com/resources/articles/5-kpis-from-the-spi-professional-services-maturity-benchmark-report-every-pso-must-track-for-sustainable-growth/
• SPI Research, The Truth About Billable Utilization – https://spiresearch.com/the-truth-about-billable-utilization
• Deltek, Six Project Management KPIs Every Consulting Firm Should Track – https://www.deltek.com/resources/articles/consulting-project-management-kpis/
• Deltek, People Planner for Maconomy – https://www.deltek.com/products/erp/maconomy/people-planner/
• Deltek, People Planner Introduction (dokumentacja Maconomy) – https://help.deltek.com/product/Maconomy/Documentation/ConceptsGuide/People_Planner_Introduction.html
• Todis Consulting Group, People Planner – Planowanie Zasobów – https://todis.pl/rozwiazanie/people-planner-planowanie-zasobow/
• Todis Consulting Group, Rejestracja Czasu i Wydatków – https://todis.pl/rozwiazanie/rejestracja-czasu-i-wydatkow/
• Mała Księgowość Rzeczpospolitej, Wymiar czasu pracy 2026 w skrócie – https://mk.rp.pl/blog/wymiar-czasu-pracy-2026-w-skrocie/
• Państwowa Inspekcja Pracy, Urlopy pracownicze – https://www.pip.gov.pl/dla-pracodawcow/porady-prawne/urlopy-pracownicze