Zarząd firmy doradczej dostaje wniosek o budżet na wdrożenie systemu ERP z jedną liczbą na końcu: ROI po pięciu latach wynosi 4,7%. Wynik pochodzi z umownego przykładu firmy z 60 konsultantami, w którym wykorzystanie rośnie o jeden punkt procentowy. Przy wzroście o pół punktu ten sam rachunek daje -32,1%, a przy wzroście o półtora punktu 41,4%. O decyzji przesądza więc założenie, którego jedna liczba nie pokazuje.

ROI wdrożenia systemu ERP to stosunek zysku netto z wdrożenia do jego kosztów, a TCO to całkowity koszt posiadania systemu w wybranym okresie. W firmie usług profesjonalnych oba wskaźniki liczy się z tych samych danych, czyli z godzin zespołu, stawek sprzedaży, marży projektów i kosztów wdrożenia.

W Todis od lat wdrażamy Deltek Maconomy w Polsce, a nasi klienci to często firmy zatrudniające kilkuset pracowników. Przykład w tym tekście jest mniejszy, żeby każdy krok dało się sprawdzić kalkulatorem.

Jakie miary tworzą rachunek zwrotu z wdrożenia ERP?

Rachunek zwrotu z wdrożenia ERP opiera się na czterech miarach. Trzy mają ustalone definicje w literaturze finansowej, natomiast czwarta, punkt przełamania, przydaje się szczególnie w firmie sprzedającej godziny konsultantów.

Miara	Definicja	Jak ją obliczyć
TCO (total cost of ownership, całkowity koszt posiadania)	całkowity koszt pozyskania, instalowania, użytkowania, utrzymywania i pozbycia się aktywów w określonym czasie; definicję przypisuje się firmie Gartner	suma kosztów wszystkich lat okresu
ROI (return on investment, zwrot z inwestycji)	stosunek zysku netto z inwestycji do jej kosztu; wysoki wynik oznacza, że zyski korzystnie wypadają wobec nakładów	(korzyści - TCO) / TCO x 100
Okres zwrotu	czas, po którym skumulowane wpływy wyrównują nakłady	T = t + No / Pt
Punkt przełamania	poprawa wykorzystania, przy której ROI wynosi zero	(TCO / liczba lat z korzyściami - pozostałe korzyści roczne) / wartość 1 p.p. wykorzystania

We wzorze okresu zwrotu t oznacza ostatni rok, na którego koniec nakłady pozostają niezwrócone, No to nakłady niezwrócone na koniec roku t, a Pt to przychody netto w roku następnym. Wariant z dyskontem obniża wartość wpływów z późniejszych lat, dlatego wychodzi dłuższy od wariantu prostego.

ROI ma TCO w mianowniku, więc każdy pominięty koszt zawyża wynik. Rachunek zaczyna się zatem od kosztów. W odniesieniu do narzędzi informatycznych model TCO obejmuje także koszt utrzymania i rozbudowy oraz koszty pośrednie, na przykład przestoje i koszty związane z działaniami użytkowników. O kosztach, które łatwo przeoczyć przy zakupie, pisaliśmy w tekście o całkowitym koszcie posiadania systemu ERP.

Co wchodzi do TCO wdrożenia w firmie usług profesjonalnych?

TCO wdrożenia ERP w firmie usług profesjonalnych zatrudniającej co najmniej kilkadziesiąt osób tworzy siedem grup kosztów. Część z nich pojawia się tylko w pierwszym roku, podczas gdy część wraca co roku przez cały okres użytkowania.

Grupa kosztów	Co obejmuje	Kiedy powstaje
Licencje lub subskrypcja	opłaty za użytkowników i moduły	od startu, co roku
Usługi wdrożeniowe	analiza, warsztaty, konfiguracja, testy, wsparcie startu	rok pierwszy
Migracja danych	przygotowanie, czyszczenie i import danych	rok pierwszy
Integracje i rozszerzenia	połączenia z narzędziami używanymi w firmie, raporty, interfejs bankowy	rok pierwszy, potem rozwój
Szkolenia	superużytkownicy, użytkownicy, nowi pracownicy	rok pierwszy i co roku
Czas własnego zespołu	sponsor, kierownik projektu, właściciele procesów, osoby od danych i testów	rok pierwszy
Serwis i rozwój	wsparcie techniczne, aktualizacje, nowe wymagania	od roku drugiego

W budżecie najłatwiej pomija się dwie z tych grup, mianowicie czas własnego zespołu i koszty po uruchomieniu. Obie zmieniają wynik rachunku, dlatego w przykładzie liczymy je osobno.

Długość wdrożenia przekłada się bezpośrednio na koszt usług, a także na czas, który oddaje projektowi zespół firmy. Nasz architekt wdrożeniowy Deltek Maconomy przyjmuje bazowy harmonogram około 26 tygodni.

Ile kosztuje firmę czas jej własnego zespołu?

W firmie, która sprzedaje godziny konsultantów, godzina oddana wdrożeniu kosztuje tyle przychodu, ile przyniosłaby u klienta. Ten koszt nie pojawia się w żadnej ofercie, widać go dopiero w niższym przychodzie z usług, dlatego trzeba go policzyć przed decyzją.

Po stronie firmy potrzebny jest niewielki zespół decyzyjny. W modelu Delteka tworzą go sponsor projektu, kierownik projektu, właściciel procesów finansowych, właściciel procesów projektowych i zasobowych, osoba odpowiedzialna za dane i testy oraz właściciele integracji i raportów. W bazowym harmonogramie warsztaty przypadają na tygodnie 5-10, a następnie import danych, walidacja i testy na tygodnie 11-26. Jeśli firma nie wyznaczy ludzi z mandatem do decyzji procesowych oraz do dostarczania i czyszczenia danych, nawet dobrze ułożony harmonogram szybko się przesuwa.

Koszt czasu zespołu wynika z pięciu wielkości: liczby osób, godzin tygodniowo, liczby tygodni, udziału godzin, które w innym wypadku zostałyby sprzedane, i stawki sprzedaży. W przykładzie sześć osób poświęca wdrożeniu po sześć godzin tygodniowo przez 26 tygodni, czyli 936 godzin. Jeśli połowę z nich dałoby się zafakturować po 250 zł, koszt wynosi 117 000 zł.

Przykład: rachunek dla firmy z 60 konsultantami

Liczby w tej części są umowne, dobraliśmy je tak, żeby każdy krok dało się powtórzyć na własnych danych.

Firma zatrudnia 60 konsultantów, a każdy ma 1 700 godzin dostępnych w roku, łącznie 102 000 godzin. Stawka sprzedaży wynosi 250 zł za godzinę, a wykorzystanie przed wdrożeniem 66,4%, tyle, ile według SPI Research wyniosła średnia branżowa w 2025 roku. Przychód z godzin fakturowalnych wynosi zatem 102 000 x 66,4% x 250 zł = 16 932 tys. zł rocznie. Rachunek obejmuje pięć lat. Korzyści liczymy od roku drugiego, bo w pierwszym trwa wdrożenie, a po uruchomieniu produkcyjnym firma potrzebuje jeszcze pierwszego zamknięcia miesiąca w nowym systemie.

Koszty w pięciu latach

Grupa kosztów (tys. zł)	Rok 1	Lata 2-5, rocznie	Razem 5 lat
Subskrypcja i licencje	120	120	600
Usługi wdrożeniowe i migracja danych	420	0	420
Integracje i rozszerzenia	80	0	80
Szkolenia	40	8	72
Czas własnego zespołu (utracony przychód)	117	0	117
Serwis i rozwój	0	25	100
Razem (TCO)	777	153	1 389

Pięcioletnie TCO wynosi 1 389 tys. zł, w tym faktury wykonawców i dostawcy to 1 272 tys. zł, a pozostałe 117 tys. zł to czas własnego zespołu.

Korzyści, które da się wycenić

Do ROI wchodzą tylko korzyści wyrażone w złotych i zmierzone przed wdrożeniem oraz po nim. W firmie usług profesjonalnych da się w ten sposób wycenić cztery pozycje z tabeli. Piąta zostaje poza rachunkiem, dopóki firma nie ma dla niej punktu odniesienia.

Korzyść	Jak ją wycenić	Dane wejściowe
Wyższe wykorzystanie konsultantów	punkty procentowe x godziny dostępne x stawka sprzedaży	wskaźnik wykorzystania, godziny dostępne, stawka
Mniejsze odpisy przed fakturą	spadek odpisów w % przychodu x przychód	godziny zapisane i zafakturowane
Krótsze zamknięcie miesiąca	dni x osoby x godziny x koszt godziny x liczba zamknięć w roku	kalendarz zamknięcia miesiąca
Szybsze fakturowanie	dni skrócenia x dzienny przychód x koszt kapitału	daty od zakończenia pracy do faktury
Wcześniejszy wgląd w marżę projektu	trudny do wyceny wprost	liczba projektów skorygowanych w trakcie

Ostatni wiersz firma może śledzić liczbą projektów skorygowanych w trakcie, choć wprost wycenić go trudno. O korzyściach wskazywanych przez użytkowników systemów ERP pisaliśmy również w tekście Jak ocenić zwrot z inwestycji w rozwiązanie ERP.

W przykładzie jeden punkt procentowy wykorzystania to 1% ze 102 000 godzin, czyli 1 020 godzin, a po pomnożeniu przez 250 zł 255 tys. zł rocznie. Dwie kolejne korzyści przyjmujemy jako stałe. Po pierwsze, odpisy przed fakturą niższe o 0,3% przychodu dają 50,8 tys. zł rocznie. Po drugie, zamknięcie miesiąca krótsze w każdym z 12 miesięcy o dwa dni dla trzech osób, po osiem godzin dziennie i 100 zł kosztu godziny, daje 3 x 2 x 12 x 8 x 100 zł = 57,6 tys. zł rocznie. Obie pozycje razem to 108,4 tys. zł, mniej niż pół punktu procentowego wykorzystania.

Trzy scenariusze wykorzystania

Scenariusze różnią się tylko założeniem o wzroście wykorzystania, natomiast koszty i pozostałe korzyści są w każdym takie same.

Scenariusz	Wzrost wykorzystania	Korzyść roczna, lata 2-5 (tys. zł)	Korzyści w 4 latach (tys. zł)	ROI po 5 latach	Okres zwrotu
Ostrożny	0,5 p.p.	235,9	943,6	-32,1%	ponad 10 lat
Bazowy	1,0 p.p.	363,4	1 453,6	4,7%	4,7 roku
Optymistyczny	1,5 p.p.	490,9	1 963,6	41,4%	3,3 roku

W scenariuszu bazowym po czwartym roku niezwrócone pozostaje 145,8 tys. zł. Roczny wynik netto, czyli korzyści 363,4 tys. zł pomniejszone o koszty 153 tys. zł, wynosi 210,4 tys. zł. Okres zwrotu to zatem 4 + 145,8 / 210,4 = 4,7 roku, a ROI (1 453,6 - 1 389) / 1 389 x 100 = 4,7%.

Jaki wzrost wykorzystania wystarczy, żeby wdrożenie się zwróciło?

W przykładzie ROI po pięciu latach wynosi zero przy wzroście wykorzystania o 0,94 punktu procentowego, czyli o około 955 godzin rocznie w całej firmie i około 16 godzin na jednego konsultanta. Ta wielkość nazywa się punktem przełamania.

Korzyści z lat 2-5 muszą pokryć TCO, więc każdego roku powinny wynieść 1 389 / 4 = 347,3 tys. zł. Po odjęciu odpisów i krótszego zamknięcia miesiąca (108,4 tys. zł) zostaje 238,9 tys. zł, które musi przynieść wykorzystanie. Podzielone przez 255 tys. zł za punkt procentowy daje 0,94 p.p.

Z liczbą 16 godzin rocznie na osobę zarząd może pójść do kierowników zespołów i zapytać, czy tyle dodatkowej pracy fakturowalnej da się zaplanować przy obecnym portfelu zamówień. Kierownik odpowie z własnej wiedzy o zespole i klientach, a zarząd sprawdzi potem tę odpowiedź w kolejnych kwartałach na zapisach czasu. Tymczasem prognoza podana jako jeden procent nie daje takiej możliwości.

Czy założenia przykładu są realne? Dane z badania SPI Research

Raport 2026 SPI Professional Services Maturity Benchmark objął ponad 500 firm, ponad 245 tys. pracowników i 63 mld USD przychodów z usług. Wyniki raportu pomagają ocenić, czy założenia własnego rachunku mieszczą się w tym, co osiąga branża.

Miara za rok 2025	Wartość	Uwagi
Wykorzystanie fakturowalne	66,4%	najniższe w historii badania; 68,9% w 2024; za optymalny SPI uznaje poziom 75%
Marża projektów	37,7%	35,9% w 2024
Przekroczenie budżetów projektów	10,7%	11,3% w 2024
EBITDA	9,9%	9,8% w 2024
Firmy z projektowym systemem ERP łączącym narzędzia projektowe, CRM i HCM z finansami	38,7%	raportowały EBITDA 10,2% wobec 8,6% u pozostałych oraz o 20% szybszy wzrost przychodów rok do roku

Ostatni wiersz pokazuje zależność zaobserwowaną w raporcie, choć sam nie dowodzi przyczynowości. Przydaje się z innego powodu, ponieważ te same wskaźniki firma może zmierzyć u siebie przed wdrożeniem i po nim. Różnica między średnim wykorzystaniem 66,4% a progiem 75% wynosi 8,6 punktu procentowego, czyli ponad dziewięć razy więcej niż 0,94 punktu z przykładu.

Skąd w Deltek Maconomy biorą się dane do rachunku?

Rachunek zwrotu potrzebuje czasu zapisanego na projektach, kosztów i przychodów projektu oraz planu obłożenia zespołu. W Deltek Maconomy każda z tych trzech grup danych powstaje w innej części systemu:

• zapisu czasu i wydatków na projekcie, akceptowanego przed fakturowaniem,
• zarządzania finansami projektu (project accounting): budżetu, kosztu pracy i kosztów zewnętrznych, WIP, rozpoznawania przychodu, różnych modeli rozliczeń oraz bieżącej marży projektu i klienta,
• planowania zasobów powiązanego z projektami i przyszłym popytem.

Czas zapisany na projekcie powinien wpływać na koszt projektu, WIP i przychód. Plan obłożenia w module People Planner daje punkt wyjścia do wskaźnika wykorzystania, a rejestracja godzin pozwala później zmierzyć go na tych samych projektach. Firma doradcza, w której wdrożyliśmy Deltek Maconomy, zaczęła szybciej fakturować. Sam wskaźnik szerzej opisujemy w osobnym artykule o utilization rate.

Jak sprawdzić zwrot po uruchomieniu systemu?

Zwrot da się sprawdzić tylko wtedy, gdy przed wdrożeniem firma zapisała stan wyjściowy każdej mierzonej korzyści. Taka linia bazowa obejmuje wykorzystanie z ostatnich kwartałów, odsetek godzin odpisanych przed fakturą, liczbę dni zamknięcia miesiąca i liczbę dni od zakończenia pracy do faktury. Za każdą z tych wartości odpowiada jedna osoba, która później podpisuje się pod pomiarem.

Pomiar po uruchomieniu powtarza się po 6, 12 i 24 miesiącach, zawsze dla porównywalnych okresów. Zmianę wykorzystania trzeba oddzielić od zmiany portfela zamówień, bo przy większej liczbie projektów wskaźnik rośnie także bez nowego systemu. Pomaga porównanie z zespołem albo linią usług, w której zmiana procesu nastąpiła później.

Do rachunku wraca też TCO. Najpierw rzeczywiste koszty roku pierwszego i drugiego porównuje się z kosztorysem, a potem opisuje różnice w kategoriach z tabeli kosztów. Dzięki temu kolejna decyzja inwestycyjna opiera się na danych, które firma sama sprawdziła.

Które błędy najmocniej zmieniają wynik rachunku?

Błąd	Co dzieje się z wynikiem
Koszt wdrożenia równy fakturom wykonawcy	TCO pomija czas zespołu i koszty po uruchomieniu, więc ROI wychodzi zawyżony
Korzyści liczone od dnia podpisania umowy	do rachunku trafiają korzyści z około 26 tygodni wdrożenia, których jeszcze nie ma
Jeden scenariusz	założenie o wykorzystaniu znika w jednym procencie i nikt go nie ocenia
Korzyść bez miary, na przykład „lepsza widoczność”	po wdrożeniu nie da się sprawdzić, czy korzyść wystąpiła
Brak linii bazowej	efekt systemu miesza się ze zmianą portfela zamówień
Wzrost wykorzystania bez zamówień	dodatkowe godziny nie mają klienta, który za nie zapłaci

Arkusz założeń do własnego rachunku

Arkusz zbiera założenia, od których zależy wynik: w drugiej kolumnie są wartości z przykładu, a w trzeciej źródło, z którego firma weźmie własne.

Założenie	W przykładzie	Skąd wziąć własną wartość
Godziny dostępne na konsultanta w roku	1 700	etaty pomniejszone o urlopy i święta
Stawka sprzedaży	250 zł	cennik i faktury z ostatniego roku
Wykorzystanie przed wdrożeniem	66,4%	zapisy czasu z ostatnich czterech kwartałów
Czas zespołu na wdrożenie	936 godzin, z czego połowa możliwa do sprzedaży	skład zespołu decyzyjnego i harmonogram
Spadek odpisów przed fakturą	0,3% przychodu	godziny zapisane i zafakturowane
Krótsze zamknięcie miesiąca	2 dni dla 3 osób w każdym z 12 miesięcy	kalendarz zamknięcia z ostatnich miesięcy
Okres rachunku	5 lat, korzyści od roku drugiego	plan wdrożenia i polityka inwestycyjna firmy

Do rozmowy z zarządem arkusz nadaje się, kiedy przy każdym wierszu stoi osoba, która potwierdziła wartość.

Najczęstsze pytania

Jak obliczyć ROI wdrożenia systemu ERP? Od korzyści z całego okresu odejmuje się całkowity koszt posiadania (TCO) z tego samego okresu, wynik dzieli przez TCO i mnoży przez 100. W umownym przykładzie firmy z 60 konsultantami TCO wynosi 1 389 tys. zł, korzyści z czterech lat 1 453,6 tys. zł, a ROI 4,7%. Do korzyści wchodzą tylko pozycje zmierzone w złotych.

Co to jest TCO systemu ERP i co wchodzi w jego skład? TCO to całkowity koszt pozyskania, wdrożenia, użytkowania i utrzymania systemu w określonym czasie. W firmie usług profesjonalnych obejmuje licencje lub subskrypcję, usługi wdrożeniowe, migrację danych, integracje, szkolenia, czas własnego zespołu oraz serwis i rozwój po uruchomieniu.

Po jakim czasie zwraca się wdrożenie ERP w firmie usług profesjonalnych? Okres zwrotu wynika przede wszystkim ze wzrostu wykorzystania konsultantów. W przykładzie z artykułu wynosi 4,7 roku przy wzroście o 1 punkt procentowy i 3,3 roku przy wzroście o 1,5 punktu, a przy 0,5 punktu przekracza 10 lat. Każda firma liczy go na własnych danych.

Dlaczego czas własnego zespołu zalicza się do kosztów wdrożenia? W firmie sprzedającej godziny konsultantów czas poświęcony wdrożeniu nie trafia na faktury klientów. Koszt to liczba godzin pomnożona przez udział godzin, które mogłyby zostać sprzedane, i przez stawkę sprzedaży. W przykładzie wynosi 117 tys. zł.

Co to jest punkt przełamania wdrożenia ERP? 0,94 punktu procentowego wzrostu wykorzystania to punkt przełamania w umownym przykładzie firmy z 60 konsultantami, czyli wzrost, przy którym ROI wynosi zero. Odpowiada to około 16 dodatkowym godzinom fakturowalnym rocznie na jednego konsultanta.

Jak Deltek Maconomy pomaga zmierzyć zwrot z wdrożenia? W Deltek Maconomy czas i wydatki zapisuje się na projekcie, a moduł People Planner pokazuje wykorzystanie zespołu. Wskaźniki z tych zapisów można porównać ze stanem sprzed wdrożenia, jeśli firma zapisała go przed uruchomieniem.

Podsumowanie

Wynik rachunku silnie zależy od założenia o wzroście wykorzystania konsultantów. W przykładzie firmy z 60 konsultantami pięcioletnie TCO wyniosło 1 389 tys. zł, w tym 117 tys. zł czasu własnego zespołu, a ROI wahał się od -32,1% do 41,4%. Zero wypadło przy 0,94 punktu procentowego, czyli przy około 16 dodatkowych godzinach fakturowalnych rocznie na konsultanta.

Rachunek na danych własnej firmy i sposób, w jaki Deltek Maconomy zbiera czas, koszty i obłożenie, możemy omówić z zespołem finansowym. Kontakt z nami: todis.pl/kontakt.

Źródła

Magdalena Szyba

Business Development, Todis Consulting

Dziękuję za lekturę! Cieszę się, że dotarłeś do końca - feedback zawsze mile widziany.

Zapraszamy do kontaktu!