Firma konsultingowa różni się od innej firmy projektowej jedną rzeczą: ten sam konsultant bywa jednocześnie przypisany do kilku klientów. Modele rozliczeń tych klientów są różne: stawka godzinowa, stawka godzinowa z limitem albo ryczałt. Ten artykuł pokazuje, czego w codziennej praktyce firm doradczych, audytorskich, podatkowych i prawnych szukać w systemie, żeby faktycznie pasował do tego modelu pracy.
Czym firma konsultingowa różni się od innej firmy projektowej
W konsultingu ten sam konsultant obsługuje nieraz jednocześnie kilku klientów, z różnym wymiarem czasu na każdym. Dotyczy to doradztwa podatkowego, księgowości, audytu, doradztwa prawnego czy zarządczego, gdzie zaangażowania zmieniają się z tygodnia na tydzień.
Do tego dochodzi mieszanka modeli rozliczeń:
- część klientów płaci za godziny (T&M);
- inni rozliczają się stawką godzinową z limitem (T&M z limitem);
- pozostali rozliczają się ryczałtem za zakres pracy (fixed fee), niezależnie od faktycznie przepracowanego czasu.
Wielu klientów na jednego konsultanta, kilka modeli rozliczeń jednocześnie i stała rotacja zaangażowań – to odróżnia wybór systemu ERP dla firmy konsultingowej od wyboru systemu dla firmy projektowej o prostszej strukturze. Dlatego firma konsultingowa powinna prowadzić wszystkie te zaangażowania i modele rozliczeń na jednych danych, bez arkuszy uzupełniających.
W artykule „ERP dla firm Professional Services – jaki system wybrać?” opisaliśmy siedem ogólnych kryteriów wyboru systemu dla tych firm. Zestawienie zaczyna się od wbudowanego AI, a kończy na migracji danych. Te kryteria obowiązują też w konsultingu, ale dochodzi tu dodatkowa warstwa złożoności: mieszanka modeli rozliczeń i wielu klientów na jednego konsultanta, o czym piszemy niżej.
Sygnały, że ERP dla firmy konsultingowej już nie pasuje do modelu pracy
W praktyce wdrożeniowej najbardziej czytelnym sygnałem nie jest pojedynczy problem, tylko kilka występujących jednocześnie:
- te same dane o kliencie, projekcie, czasie i kosztach funkcjonują w kilku miejscach, uzgadniane ręcznie między systemami lub arkuszami;
- rentowność projektu lub klienta jest wiarygodna dopiero po zamknięciu miesiąca, a nie w trakcie realizacji;
- planowanie zaangażowania konsultantów odbywa się w Excelu, bez jednego widoku dostępności, kompetencji i obciążenia w nadchodzących tygodniach;
- ewidencja czasu, wydatki, fakturowanie i finanse nie tworzą jednego procesu, przez co faktury i raporty powstają z opóźnieniem;
- wzrost liczby spółek, oddziałów, walut lub mieszanych modeli rozliczeń powoduje coraz więcej ręcznej konsolidacji danych;
- firma musi dokładać coraz więcej dodatkowych rozwiązań i dostosowań, żeby w ogóle obsłużyć specyfikę pracy projektowej.
Pojedynczy z tych sygnałów da się jeszcze obejść arkuszem. Kilka naraz oznacza, że dalsza rozbudowa dotychczasowego sposobu pracy kosztuje więcej niż wdrożenie systemu zaprojektowanego pod ten model pracy.
Kontrola rentowności projektów i klientów w czasie rzeczywistym
Samo rozliczenie miesięczne nie wystarcza, żeby ocenić rentowność klienta: pokazuje wynik, gdy zmienić go już się nie da. Zarządzanie finansami projektu (project accounting) to finanse projektowe wbudowane w cykl projektu. Powinno pokazywać budżet planowany i wykonanie, prace w toku (WIP) oraz rozpoznawanie przychodu na bieżąco, nie dopiero po zamknięciu okresu.
W firmie konsultingowej jeden klient może mieć kilka równoległych zleceń rozliczanych różnymi modelami. Bez bieżącej kontroli rentowności przekroczenie budżetu na jednym zleceniu wychodzi na jaw dopiero wtedy, gdy nie da się go już skorygować w trakcie realizacji. Inaczej działa system, w którym marża projektu i klienta jest widoczna w dowolnym momencie, a nie tylko w podsumowaniu miesiąca. Taki system daje partnerowi lub kierownikowi zespołu realny czas na reakcję, na przykład na rozmowę z klientem o zakresie, zanim zlecenie zacznie przynosić stratę.
Jak odpowiada Deltek Maconomy: w systemie analizuje się budżet planowany i wykonanie, WIP, rozpoznawanie przychodu oraz rentowność projektu i klienta. Analiza korzysta z tych samych danych, na których pracuje zespół projektowy i dział finansów. Dzięki temu partner lub kierownik zespołu patrzy na te same liczby co finanse.
Planowanie zasobów konsultantów pracujących na wielu projektach jednocześnie
Drugi filar, obok kontroli rentowności, to planowanie zasobów powiązane z projektami i przyszłym popytem. Obejmuje ono dostępność, kompetencje i obciążenie konsultantów w kolejnych tygodniach i miesiącach. Gdy jeden konsultant pracuje na kilku zleceniach naraz, planowanie w osobnym arkuszu przestaje odzwierciedlać rzeczywistość, zanim ktokolwiek zdąży go zaktualizować. Zaangażowania zmieniają się bowiem szybciej, niż arkusz da się utrzymać w zgodzie ze stanem faktycznym.
Zintegrowane planowanie zasobów łączy się z portfelem projektów i CRM. Dzięki temu widać zawczasu, że za kilka tygodni zabraknie rąk do nowego zlecenia. Może być też odwrotnie: część zespołu okaże się niedociążona i warto zaplanować dla niej dodatkową pracę. To połączenie zarządzania zasobami z projektami, finansami i CRM-em umożliwia też precyzyjniejsze prognozowanie przychodów. Planowane projekty mają wagę prawdopodobieństwa odzwierciedlającą etap sprzedaży i trafiają do zestawienia z rzeczywistą dostępnością zespołu. Daje to obraz tego, ile firma może faktycznie zarobić w najbliższych miesiącach, a nie tylko ile ma w lejku sprzedażowym.
Jak odpowiada Deltek Maconomy: moduł People Planner daje widoczność dostępności, kompetencji, obciążenia i wykorzystania ludzi. Pozwala także planować przyszłe zapotrzebowanie i łączyć plan zasobów z portfelem projektów oraz przyszłą pracą.
Modele rozliczeń w konsultingu – dlaczego system musi łączyć kilka naraz
Firma konsultingowa rzadko rozlicza się z klientami jednym modelem. W praktyce mieszają się: stawka godzinowa (T&M), T&M z limitem (T&M with cap) oraz ryczałt (fixed fee). Ryczałt obejmuje określony zakres pracy, niezależnie od faktycznie przepracowanych godzin. Firma potrzebuje, żeby wszystkie te modele były prowadzone razem. W przeciwnym razie praca administracyjna wraca do arkuszy, dokładnie tam, skąd firma próbowała się wydostać.
Jak odpowiada Deltek Maconomy: system obsługuje różne modele fakturowania, między innymi T&M, T&M z limitem i fixed fee. Wszystkie działają w jednym modelu danych, wspólnym dla zespołu projektowego i działu finansów.
Trzy modele rozliczeń – co każdy z nich wymaga od systemu
Poniższa tabela pokazuje, dlaczego obsługa jednego modelu rozliczeń nie wystarcza firmie konsultingowej, która pracuje z kilkoma naraz.
| Model rozliczeń | Jak liczy się przychód | Co musi rejestrować system | Ryzyko, gdy firma prowadzi model poza systemem |
|---|---|---|---|
| T&M (stawka godzinowa) | Liczba przepracowanych godzin razy stawka | Każdy wpis czasu powiązany z projektem i stawką konsultanta | Godziny wpisane po fakcie, bez powiązania z budżetem projektu na bieżąco |
| T&M z limitem (cap) | Jak T&M, do ustalonego limitu | Bieżące zestawienie wykorzystanego limitu na tle planu | Przekroczenie limitu widoczne dopiero na fakturze, nie w trakcie realizacji |
| Fixed fee (ryczałt) | Ustalona kwota za zakres pracy, niezależnie od godzin | Budżet planowany kontra rzeczywisty koszt pracy (WIP) | Rentowność zlecenia nieznana do samego końca, bo kosztu pracy nie zestawia się z ryczałtem na bieżąco |
Firma może rozliczać jednego klienta ryczałtem, a drugiego stawką godzinową z limitem, i to tym samym zespołem konsultantów. Potrzebuje wtedy systemu, który prowadzi wszystkie trzy modele na jednym zapisie czasu pracy. Bez tego liczby trzeba przepisywać między arkuszami dla każdego modelu osobno.
Wielospółkowość i wielooddziałowość – typowy scenariusz w konsultingu
Firmy konsultingowe, zwłaszcza z obszaru doradztwa podatkowego, księgowości, audytu i usług prawnych, mogą działać w kilku spółkach i oddziałach. Na przykład osobna spółka odpowiada za audyt, osobna za doradztwo podatkowe, a oddziały mieszczą się w kilku miastach. Dla systemu ERP oznacza to konieczność konsolidacji danych finansowych i projektowych między spółkami. Konsolidacja nie powinna jednak wymagać ręcznego sumowania arkuszy z każdej spółki osobno. Tę warstwę ręcznej pracy przy każdym zamknięciu okresu eliminuje system zaprojektowany pod obsługę finansów zgodnie z polskimi przepisami i zarazem gotowy do pracy w środowisku wielospółkowym i wielooddziałowym.
Jeden przepływ danych – od szansy sprzedażowej po raport finansowy
Poza pojedynczymi funkcjami, takimi jak zarządzanie finansami projektu, planowanie zasobów i obsługa modeli rozliczeń, liczy się jeszcze jedna rzecz. Od niej zależy, czy system faktycznie pasuje do firmy konsultingowej: czy dane przepływają przez cały cykl bez ręcznego przepisywania. W praktyce oznacza to jedną ścieżkę:
- szansa sprzedażowa w CRM przechodzi w projekt;
- projekt generuje wpisy czasu i wydatków konsultantów;
- wpisy trafiają do fakturowania zgodnego z przyjętym modelem rozliczeń;
- stamtąd dane przechodzą do finansów i raportowania zarządczego.
Największa praktyczna korzyść z systemu dopasowanego do konsultingu nie zależy od liczby dostępnych modułów. Decyduje o niej to, czy ktoś musi ręcznie składać obraz firmy z kilku osobnych systemów i arkuszy, czy ten obraz powstaje sam, bo dane raz wprowadzone przepływają dalej. W firmie konsultingowej liczba równoległych zleceń i modeli rozliczeń jest z definicji wyższa niż w firmie realizującej pojedyncze długie projekty. Dlatego koszt braku takiego przepływu rośnie tu szybko.
Studium przypadku – firma konsultingowa, około 350 pracowników
Jedno z wdrożeń Todis pokazuje skalę takiej firmy. Klient działał w obszarze konsultingu, doradztwa podatkowego, księgowości, audytu i usług prawnych – około 350 pracowników, wiele spółek, kilka oddziałów. Firma wdrożyła Deltek Maconomy, żeby uporządkować procesy projektowe, finansowe i sprzedażowe oraz usprawnić raportowanie zarządcze. Zakres wdrożenia objął finanse, projekty, fakturowanie, CRM i raportowanie menedżerskie.
Efekty: bieżące dane zarządcze, lepsza kontrola budżetów i rentowności, sprawniejszy przepływ informacji oraz szybsze fakturowanie.
Dopasowanie procesowe ważniejsze niż lista funkcji
Najczęstszy błąd przy wyborze ERP dla firmy konsultingowej to sprawdzanie funkcji z listy, zamiast sprawdzania, czy te funkcje odpowiadają rzeczywistemu przepływowi pracy w firmie. Dopasowanie procesowe najlepiej opisać scenariuszem z życia firmy: jeden konsultant obsługuje kilku klientów jednocześnie, na różnych modelach rozliczeń. W trakcie miesiąca partner musi sprawdzić rentowność każdego z tych zleceń osobno. Cały cykl takiego zlecenia powinien przebiegać jednym przepływem danych, bez obejść. Ten cykl obejmuje rejestrację czasu, kontrolę budżetu w trakcie realizacji i fakturę zgodną z przyjętym modelem rozliczeń. Jeśli któryś krok wymaga obejścia, ten sam problem wraca po wdrożeniu.
Rola CRM w procesie sprzedaży usług konsultingowych
W firmie konsultingowej lejek sprzedażowy i portfel realizowanych projektów żyją zwykle w oddzielnych systemach – CRM po jednej stronie, zarządzanie projektami po drugiej. Przez to rozdzielenie trudniej odpowiedzieć na pytanie, które partnerzy zadają sobie najczęściej: ile pracy przyjdzie do zespołu w kolejnych miesiącach i czy zasoby na to wystarczą. Szanse sprzedażowe w CRM mogą mieć przypisaną wagę prawdopodobieństwa, która odzwierciedla etap rozmów z klientem. Gdy firma zestawi te dane z rzeczywistym obciążeniem konsultantów z planowania zasobów, powstaje jeden obraz przyszłego popytu. Ten obraz zastępuje osobny raport sprzedażowy i osobny arkusz obłożenia zespołu, które trzeba ręcznie ze sobą zestawiać.
W konsultingu to połączenie ma szczególne znaczenie. Sprzedaż nowego zlecenia bez sprawdzenia dostępności odpowiednich kompetencji w zespole kończy się albo przeciążeniem konsultantów, albo koniecznością podwykonawstwa, które obniża marżę projektu.
Raportowanie menedżerskie w grupie wielospółkowej
Przy kilku spółkach i oddziałach raportowanie menedżerskie staje się osobnym problemem, niezależnym od samej obsługi projektów. Zarząd potrzebuje jednego, spójnego obrazu rentowności całej grupy. Nie wystarczy zestaw raportów z każdej spółki osobno, które trzeba ręcznie sumować i uzgadniać w arkuszu przed każdym spotkaniem zarządu. System pracujący na jednym modelu danych dla wszystkich spółek pozwala wygenerować taki raport bez etapu konsolidacji. W praktyce konsolidacja bywa najbardziej czasochłonną częścią cyklu raportowego.
Podobny efekt opisują wdrożenia Todis: menedżerowie mają bieżący dostęp do danych o firmie, działach, klientach i projektach.
Jak Deltek Maconomy odpowiada na te potrzeby
Deltek Maconomy łączy na jednym modelu danych zarządzanie finansami projektu (project accounting), planowanie zasobów i różne modele fakturowania, w tym T&M, T&M z limitem i fixed fee. Na tym modelu danych opiera się cała ścieżka: od szansy sprzedażowej w CRM, przez realizację projektu, po fakturowanie i raportowanie finansowe. System obsługuje jednocześnie zgodność z polskimi przepisami finansowymi oraz pracę w środowisku wielospółkowym i wielowalutowym. Odpowiada to bezpośrednio na scenariusz opisany wyżej, czyli firmę konsultingową rosnącą przez kolejne spółki i oddziały. Pełny zakres funkcji systemu opisujemy na stronie produktowej Deltek Maconomy.
Dla firmy konsultingowej pytania zarządcze wracają codziennie: jaki jest status projektu, kto ma potrzebne kompetencje, jak wygląda sytuacja klienta. Producent opisuje, że asystent Ask Dela udostępnia dane o:
- projektach (status, finanse, kamienie milowe);
- członkach zespołu (kompetencje, przypisane projekty);
- klientach (kontakty i powiązania z projektami).
Druga funkcja, Smart Summaries, według producenta przygotowuje podsumowania dla osób podejmujących decyzje.
Tak jak w innych obszarach opisanych w tym artykule, o wartości tych funkcji decyduje jakość danych. Liczą się czas i wydatki konsultantów, modele rozliczeń i zaangażowania rejestrowane na bieżąco w jednym miejscu. To opis funkcji według producenta, a nie wynik wdrożenia, a dostępność funkcji w konkretnej wersji warto potwierdzić z Todis.
Najczęstsze pytania
Czym różni się wybór ERP dla firmy konsultingowej od wyboru ERP dla innej firmy projektowej? Przede wszystkim skalą złożoności rozliczeń. Konsultanci pracują jednocześnie na wielu projektach, rozliczanych różnymi modelami (T&M, T&M z limitem, fixed fee). Wymaga to prowadzenia tych modeli na jednym modelu danych.
Czy warto zmieniać system, jeśli firma ma tylko kilkunastu konsultantów? Przy niewielkim zespole arkusz kalkulacyjny często jeszcze wystarcza. Sygnałem do zmiany jest nie sama liczba osób, tylko kombinacja kilku problemów naraz: rentowność widoczna dopiero po miesiącu, planowanie w Excelu i ręczna konsolidacja danych między spółkami czy oddziałami.
Czy Deltek Maconomy obsłuży kilka modeli rozliczeń jednocześnie? Tak – T&M, T&M z limitem i fixed fee działają w jednym systemie i jednym modelu danych.
Czy Deltek Maconomy obsługuje wielospółkowe grupy konsultingowe? Tak – system łączy zgodność z polskimi przepisami finansowymi z pracą w środowisku wielospółkowym, wielooddziałowym i wielowalutowym na jednym modelu danych.
Co firmy konsultingowe najczęściej pomijają przy wyborze systemu ERP? Najczęściej firmy pomijają sprawdzenie dopasowania procesowego. Takie sprawdzenie pokazuje, czy system naprawdę obsługuje mieszankę modeli rozliczeń i wielu klientów na jednego konsultanta. Sama obecność odpowiednich funkcji na liście tego nie rozstrzyga.
Czy planowanie zasobów w systemie ERP zastępuje pracę kierownika zespołu? Nie zastępuje decyzji kierownika, ale daje mu bieżący, wspólny widok obciążenia i dostępności zespołu, zamiast arkusza, który trzeba ręcznie aktualizować przy każdej zmianie zaangażowania.
Dlaczego raportowanie menedżerskie w grupie wielospółkowej bywa najtrudniejszą częścią zarządzania firmą konsultingową? Bo bez wspólnego modelu danych dla wszystkich spółek każdy raport wymaga ręcznej konsolidacji zestawień z osobnych systemów lub arkuszy. Właśnie ten etap najczęściej opóźnia przygotowanie danych na spotkanie zarządu.
Czy CRM powinien być zintegrowany z systemem projektowym w firmie konsultingowej? Tak – połączenie szans sprzedażowych z planowaniem zasobów pozwala zestawić przyszły popyt na usługi z rzeczywistą dostępnością konsultantów. Firma nie musi wtedy planować sprzedaży i obciążenia zespołu w dwóch osobnych, niepowiązanych ze sobą miejscach.
Podsumowanie
Wybór systemu ERP dla firmy konsultingowej to sprawdzenie trzech rzeczy naraz – czy system:
- pokazuje rentowność projektów i klientów w czasie rzeczywistym;
- łączy planowanie zasobów z portfelem projektów;
- obsługuje mieszankę modeli rozliczeń bez ręcznego przenoszenia danych między nimi.
Firmy, które pomijają którykolwiek z tych trzech elementów przy wyborze, zwykle wracają do tego samego problemu kilka miesięcy po wdrożeniu.
Jeśli chcesz sprawdzić, jak te kryteria wyglądają na przykładzie własnej firmy konsultingowej, porozmawiaj z ekspertem Todis.
