Tematyka rentowności przewija się przez wszystkie zaawansowane podręczniki zarządzania. Relacja między przychodami, a kosztami jest kluczowa do analizy biznesowej efektywności organizacji. W firmach z branży usług profesjonalnych, szczególnie inżynieryjnych, jest szczególnie istotna, biorąc pod uwagę fakt, że znaczącą część kosztów jest zmienna. Warto zatem omówić kwestię progu rentowności w kontekście projektów, które mogą być przez takie organizacje realizowane. 

Czym jest próg rentowności? 

Z reguły próg rentowności definiowany jest w kontekście całej organizacji i oznacza punkt w czasie, w którym przychody z działalności pokrywają wszystkie dotychczas poniesione koszty oraz koszty zmienne w przyszłości. Od chwili przekroczenia tego punktu, możemy zacząć mówić o zyskach firmy.  

Spójrzmy jednak na ten problem przez pryzmat projektów w branży inżynieryjnej. Na potrzeby tych rozważań przyjmijmy, że firma inżynieryjna pragnie opracować nową technologię lub rozwiązanie technologiczne, które będzie licencjonować bądź sprzedawać do niego dostęp. Przykładem takiego rozwiązania może być opracowanie nowego dużego modelu językowego, typu ChatBot. W takim przypadku przychody zaczynają się dopiero po opracowaniu produktu, który spełnia minimalne założenia i może być pokazany na rynku. Wszystkie wcześniej poniesione koszty należy pokryć posiadanym kapitałem.  

Po co mierzyć próg rentowności? 

W dzisiejszych czasach opracowanie nowego rozwiązania często finansowane jest środkami zewnętrznymi. W przypadku, gdy pochodzą z banku lub inwestorów instytucjonalnych, ich przedstawiciele często będą chcieli dowiedzieć się czy ich pieniądze są wydawane efektywnie i jakie postępy organizacja czyni w realizacji założonej wizji. Z rozmów z przedstawicielami firm pracujących nad modelami sztucznej inteligencji wynika, że w wielu przypadkach budowa danego modelu może zakończyć się kompletnym fiaskiem, przez założenia poczynione na początku projektu lub przez podjęte decyzje na etapie samych prac programistycznych. Model tego typu wymaga złożonego procesu koncepcyjnego, następnie opracowania „Proof of Concept” – dowodu, że założenia przyjęte na etapie koncepcji były słuszne. Następnym krokiem jest „MVP” – minimal viable product, czyli produkt realizujący wyłącznie kluczową, założoną funkcjonalność. To wstęp do produktu gotowego, z gotową logiką interfejsu użytkownika, czy wsparciem dla wymaganych funkcjonalności dodatkowych.  

Firmy finansujące takie przedsięwzięcia będą oczekiwać systematycznych raportów z postępów, badań dowodzących zapotrzebowanie na tego typu rozwiązanie i oceny potencjału rynkowego. Jednym z elementów tego typu procesu z reguły jest również badanie progu rentowności. Dzięki temu, będziemy mogli ocenić, ilu użytkowników jest nam stale potrzebnych, by pokryć koszty budowy, utrzymania i rozwoju i porównać je do tempa wzrostu naszych aktywnych użytkowników i ich obecnej liczby.  

To jeden z powodów, dla których możemy chcieć mierzyć ten wskaźnik. Nie jedyny i prawdopodobnie nie najważniejszy. Jednak każda firma opracowująca nowe rozwiązania powinna mieć go na uwadze. Ten wskaźnik łatwo pozwoli ocenić, czy dane przedsięwzięcie jest finansowo opłacalne – być może zwrot z inwestycji przy przyjętej cenie, nastąpi, gdy osiągniemy minimum milion stałych użytkowników, a sam rynek oceniany jest najwyżej na 800 tysięcy potencjalnych użytkowników. Próg rentowności zdecydowanie ułatwia zarządzanie finansami oraz wspiera ustalenie strategii cenowej dla naszego produktu, usługi czy technologii.  

Jak mierzyć rentowność projektów lub całej organizacji. 

Formuła jest prosta i dostępna w Internecie. Ja proponuję zastosowanie systemu ERP dostosowanego do branży inżynieryjnej i opartej o sugestie użytkowników. Jeżeli system pozwala nam wiarygodnie odwzorować ponoszone koszty, tak rzeczowe jak i pracownicze, to taki system z reguły pozwoli nam również na ocenę rentowności danego przedsięwzięcia i wyznaczenie progu. Kluczowe jest jednak by rozwiązanie technologiczne, z którego korzysta firma, było na tyle elastyczne by w przypadku braku tego wskaźnika pozwalało na zaprogramowanie go.  

Powyżej znajduje się typowy podręcznikowy przykład. W naszym przypadku koszty stałe i zmienne będą rosnąć przez dłuższy okres, nim osiągniemy etap, gdy możemy zacząć pozyskiwanie klientów.  

Jak poprawić taki wskaźnik? 

Tutaj wkraczamy w rozważania o strategii firmy na dany produkt. To kwestia indywidualna, jednak przyjmuje się, że wymienione poniżej strategie, to podstawa.  

1. Podwyższanie ceny – z matematycznego punktu widzenia to najprostszy sposób na obniżenie progu rentowności. Konieczna jest jednak analiza, w którym momencie nasze przychody zaczną spadać, ponieważ ludzie przestaną korzystać z naszego rozwiązania – będzie po prostu za drogie. 

2. Sprzedaż po kosztach – W ten sposób możemy budować grono osób, które korzysta z rozwiązania, a poprzez dodawanie dodatkowych funkcjonalności przywiążemy ich do nas. Tego typu strategia w długim okresie nie pozwala na osiągnięcie progu rentowności. Po zbudowaniu wymaganej bazy użytkowników konieczne jest podnoszenie cen. 

3. Redukcja kosztów. To najtrudniejsza strategia, jednoczenie najbardziej skuteczna. Optymalizacja kosztów często wynika z optymalizacji procesów, co jest korzystne dla firmy w długim okresie. 

Przy finansowaniu zewnętrznym możliwe jest utrzymywanie strategii sprzedaży po kosztach. Tego typu podejście zdecydowanie utrudnia wejście na rynek naszym konkurentom i przywiązanie naszych klientów do nas.  

Jeśli ten temat Cię zainteresował, podziel się z nami opinią.

Zapraszamy do kontaktu!